การพัฒนาทุนมนุษย์

การพัฒนาทุนมนุษย์

เรียบเรียงโดย

วชิรวัชร  งามละม่อม

Wachirawachr  Ngamlamom

ภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทุนมนุษย์ ในอนาคตที่ Hr Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้ (ธงชัย สันติวงษ์, 2548)

1.  หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้านคน ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้นด้วยเหตุผลของการพัฒนาธุรกิจที่ก้าวข้ามประเทศทำให้ระดับการครองชีพและความเป็นอยู่ถูกกระทบสูง โดยเฉพาะ ความมั่นคงในการทำงานอันเนื่องจากการขาดความรู้ซึ่งกลายเป็นปัญหาของพนักงานโดยตรง

2. ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทุนมนุษย์ (Hr Professionals) ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์การ

3.  นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน Hr อย่างดีแล้ว นักบริหารทุนมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์การ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์การ และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง คน เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ

4. นักบริหารทุนมนุษย์ ต้องติดตามสังเกตลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การ (Corporate Culture) เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไปเพราะ บุคลิกภาพขององค์การ ที่มีอิทธิพลในการชักจูงคนให้เข้ามาทำงาน ทั้งยังหล่อหลอมความคิด และการกระทำของพนักงาน เนื่องจาก วัฒนธรรม เป็นเครื่องสะท้อนถึง ภาพลักษณ์ และ จุดเด่นขององค์การ การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การจึงเป็นบทบาทหน้าที่ของ Hr Professionals โดยตรง

5.  การจัดการทุนมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง ความสามารถ (Capabilities) ให้เกิดขึ้นในองค์การ เพื่อใช้แทน โครงสร้าง (Structure) ด้วยความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลด้านไอทีทำให้โครงสร้างองค์การยืดหยุ่น และพึ่งพามากขึ้นในเรื่องคนกับระบบการทำงานบนไอที ดังนั้นการสร้างความสามารถที่มีความเป็นศูนย์กลางจึงมีความสำคัญมากขึ้น Hr Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา ความสามารถ ขององค์การผ่านความสามารถของ คน

6.  Hr ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ (Art) ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ (Science) โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ แข่งประสิทธิภาพ ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน

7.  นักบริหาร Hr ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน การประสานและสร้างความร่วมมือ (Collaboration and Cooperation) เพราะ การประสานความร่วมมือคือ หัวใจขององค์การ ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ

8.  นักบริหาร Hr ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้นดังนั้นเพื่อป้องกันการถูกกระทบ จึงต้องมีคนคอยติดตามนโยบายสาธารณะ (Public Policy) และคอยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากสังคมภายนอก ซึ่งนักบริหาร Hr คือ ผู้เหมาะสมกับบทบาทด้านนี้มากที่สุด

9. ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร Hr จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า Live Globally, Act Locally นั่นเอง

ทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทุนมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ
ในองค์การ ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้ว ด้วยความจริงว่า ยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศพัฒนาเร็วเท่าได ปัญหาด้านคนจะมีมากขึ้นเท่านั้นและรอการแก้ไข การจัดการอยู่ข้างหน้าเสมอ ดังนั้นใครที่เก่งและมีความรู้ด้านคน จึงได้เปรียบและมีโอกาสมากกว่าโลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า การจัดการทุนมนุษย์ ถึงเวลาต้องปรับตัว ต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

องค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากร (Human Resources Development)

การบริหารบุคลากรที่ประสบความสำเร็จจำเป็นจะต้องทำความเข้าใจถึงองค์ประกอบหรือฟังก์ชั่นหลักๆ ของการพัฒนาบุคลากร เนื่องจากผู้บริหารรวมถึงนักบริหารและพัฒนาทุนมนุษย์บางคนยังเข้าใจผิดคิดว่างานพัฒนาบุคลากรก็คืองานฝึกอบรม โดยมีองค์การบุคคลทำหน้าที่ในการจัดฝึกอบรม ติดตามและประเมินผลความสำเร็จของการพัฒนาบุคลากรในองค์การ ซึ่งผู้บริหารระดับ Chief Executive Officer (Ceo) มักจะมีคำถามอยู่เสมอว่า จัดฝึกอบรม แล้วพนักงานจะพัฒนาขีดความสามารถขึ้นมาบ้างหรือไม่

 

องค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรมิใช่มีเพียงแค่การฝึกอบรมเท่านั้น พบว่ามีนักวิชาการจำนวนมากได้ศึกษาถึงแนวคิดและองค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากร จากแนวคิดของ Jerry W. Gilley, Steven A. Eggland และ Ann Maycunich Gilley (1989) ในหนังสือ Principle of Human Resource Development นำเสนอหลักการพิจารณาถึงองค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากร โดยแบ่งองค์ประกอบของการพัฒนาทุนมนุษย์โดยใช้มิติทางด้านจุดเน้น (Focus) และมิติด้านผลลัพธ์ (Results) เป็นปัจจัยที่กำหนดกรอบการพัฒนา ดังต่อไปนี้

 

ภาพ: แสดงการจัดการทุนมนุษย์ Jerry W. Gilley, Steven A. Eggland และ Ann Maycunich Gilley

ที่มา: Principle Of Human Resource Development, (1989)

เมื่อพิจารณาแล้วจะเห็นได้ว่าองค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรทั้ง 4 เรื่องนี้ เครื่องมือที่สำคัญที่ทำให้การบริหารบุคลากรในทุกๆ เรื่องประสบความสำเร็จก็คือ ขีดความสามารถ (Competency) ที่องค์การหลายๆ แห่งมีการกำหนดขึ้น หรือองค์การหลายๆ แห่งมีแผนที่จะกำหนดขีดความสามารถของแต่ละตำแหน่งงานขึ้นมาด้วยเช่นกัน ซึ่ง Competency ถือได้ว่าเป็นเครื่องมือการบริหาร (Management Tools) ที่นำมาใช้ได้ทั้งการพัฒนารายบุคคล การพัฒนาสายอาชีพของพนักงาน การบริหารผลการดำเนินงาน และการพัฒนาองค์การ สำหรับในแง่มุมของการพัฒนารายบุคคล Competency จะถูกนำมาใช้เพื่อประเมินดูว่าพนักงานแต่ละคนมีขีดความสามารถใดที่เป็นจุดแข็ง (Strength) และขีดความสามารถใดที่เป็นจุดอ่อน (Weakness) โดยผู้บังคับบัญชาจะต้องเลือกขีดความสามารถที่จะต้องพัฒนาว่าควรจะเป็นเรื่องใด หลังจากนั้นจึงกำหนดเครื่องมือที่จะนำมาใช้ในการพัฒนา ซึ่งเครื่องมือที่ผู้บริหารควรตระหนักถึงก็คือ เครื่องมือที่มิใช่การฝึกอบรมในห้องเรียนเท่านั้น เครื่องมือการพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานมีจำนวนมาก อาทิเช่น การสอนงาน (Coaching) การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring) การมอบหมายงานที่ยากและท้าทาย (Job Enrichment) การเพิ่มปริมาณงาน (Job Enlargement) การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Learning) การทำให้ดูเป็นตัวอย่าง (Job Shadowing) เป็นต้น 

นอกจากนี้ Competency ยังถูกนำมาใช้ในเรื่อง การพัฒนาสายอาชีพ นั่นก็คือ การกำหนดผังความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ที่ไม่ใช่การเลื่อนตำแหน่งงาน (Promotion) เพียงอย่างเดียวเท่านั้น ความก้าวหน้าในสายอาชีพจะรวมไปถึงการโอนย้ายงาน (Job Transfer) ซึ่ง Competency จะใช้เป็นเกณฑ์ในการพิจารณาความพร้อมว่าพนักงานคนนั้นมีศักยภาพเพียงพอที่จะเลื่อนตำแหน่งงานและโอนย้ายงานได้หรือไม่ และหากพนักงานมีขีดความสามารถไม่พร้อม สิ่งที่ผู้บริหารจะต้องดำเนินการต่อ นั่นก็คือ การจัดทำแผนพัฒนาศักยภาพของพนักงานเป็นรายบุคคล และนอกจากการจัดทำผังความก้าวหน้าในสายอาชีพแล้ว การจัดทำแผนพัฒนาคนเก่งและคนดี (Talent Management) ยังเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่สำคัญของการพัฒนาสายอาชีพที่องค์การหลายแห่งเริ่มตระหนักถึงความสำคัญ และได้เริ่มสรรหาคนเก่งและคนดีในองค์การ เพื่อที่ว่าองค์การจะได้หาวิธีการในการจูงใจและรักษาบุคลากรเหล่านี้ให้อยู่ในองค์การได้นานที่สุด ซึ่งบุคคลเหล่านี้ที่องค์การได้มีการเตรียมให้เป็นผู้สืบทอดทายาทหรือผู้สืบทอดตำแหน่งงาน (Successors) สำหรับตำแหน่งงานระดับบริหารต่อไป 

การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ซึ่ง Competency จะถูกนำมาใช้เป็นปัจจัยหนึ่งในการวัดและประเมินผลการทำงานของพนักงานในปัจจุบัน โดยการประเมินพฤติกรรมของพนักงานว่าพนักงานมีการแสดงออกในพฤติกรรมที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวังมากน้อยเพียงได ระดับการประเมินจะเน้นไปที่การประเมินความถี่ที่เกิดขึ้นของแต่ละพฤติกรรมที่ต้องการ ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะรับรู้ถึงความถี่ในการแสดงพฤติกรรมของพนักงานได้ก็ต่อเมื่อผู้บังคับบัญชาจะต้องสังเกตพฤติกรรมและจดบันทึกเหตุการณ์หลักๆ (Critical Incidents) ที่สะท้อนถึงพฤติกรรมของพนักงานแต่ละครั้ง ด้วยการทำสมุดบันทึกพฤติกรรม

องค์ประกอบสุดท้ายของการพัฒนาทุนมนุษย์ก็คือ การพัฒนาองค์การ (Organization Development) ที่เน้นการนำเครื่องมือด้านการบริหารบุคลากรมาใช้ในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของคนในองค์การ เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์การตามแบบอย่างที่ผู้บริหารต้องการ ซึ่ง Competency จะถูกนำมาใช้เป็นกลไกขับเคลื่อนให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทั่วทั้งองค์การ แนวคิดของการพัฒนาองค์การถือได้ว่านำองค์ประกอบต่างๆ ของการพัฒนาบุคลากรมาบูรณาการเข้าด้วยกัน เนื่องจากองค์การจะพัฒนาไปได้นั้นก็ต่อเมื่อองค์การจะต้องมีการพัฒนาพนักงานแต่ละคน การรักษาพวกเขาไว้ด้วยการพัฒนาสายอาชีพของพนักงานอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนการปรับเปลี่ยนแนวทางการบริหารผลการปฏิบัติงานเพื่อสร้างความยุติธรรมในการประเมินผลงาน 

จากการสังเคราะห์เอกสารการจัดการทุนมนุษย์เบื้องต้น พบว่า การจัดการทุนมนุษย์ มีนักวิชาการที่ให้ความหมายไว้กลากหลาย และได้สรุปประเภท ภาพรวมของการจัดการทุนมนุษย์อย่างเป็นระบบ หรือที่เรียกว่า ระบบการบูรณาการการจัดการทุนมนุษย์เข้ากับองค์การนั้นๆ ให้เกิดประสิทธิภาพ แต่หากมองย้อนกลับไปอีก จะพบว่า แม้ว่า จะมีการสังเคราะห์เอกสารที่หลากหลายเกี่ยวกับเรื่องนี้ ก็ไม่อาจจะเป็นการยืนยันได้ชัด หรือมีความน่าเชื่อถือ หากปราศจากการสังเคราะห์เอกสารงานวิจัยที่มีนักวิชาการได้ทำการวิจัย โดยใช้ตัวแปรที่หลากหลาย เพื่อทดสอบความน่าเชื่อถือ หรือเพื่อเป็นการยืนยันถึงผลการวิจัยให้เข้ากับเอกสารทางวิชาการ ซึ่งในการนำเสนอผลงาน รวมถึงนำเสนอข้อแนะอันเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาองค์การ ดังนั้น ผู้วิจัยจึงขอนำเสนองานวิจัยที่มีนักวิชาการได้ทำไว้แล้วเป็นลำดับ 

เริ่มจากงานวิจัยของศุภชัย  ยาวะประภาษ (2548) ได้ศึกษาสมรรถนะที่เกี่ยวกับกระบวนการจัดการทรัพยากรบุคคล พบว่า ทุกกระบวนการของการบริหารทรัพยากรบุคคล  ประกอบไปด้วย (1) การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรตามคุณสมบัติและสมรรถนะของตำแหน่งที่ต้องการ (Recruitment And Selection) (2) การวางแผนฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร (Training Need& Development Plan) (3) การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพของบุคลากร และการวางแผนทดแทนตำแหน่งในระดับบริหาร (Career Plan & Succession Plan) (4) การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร (Performance Appraisal) (5) ค่าตอบแทน (Compensation) งานวิจัยนี้จะเป็นการสังเคราะห์ตัวแปรเกี่ยวกับสมรรถนะที่เสริมสร้างกระบวนการจัดการทุนมนุษย์ และก็มีความสอดคล้องกับหลักการพัฒนาทุนมนุษย์โดยทั่วไป คือ การสรรหา การวางแผน การฝึกอบรม เป็นต้น ซึ่งจารุณี แซ่เล่า (2543) ได้ศึกษาความคิดเห็นของบุคลากรต่อการพัฒนาทุนมนุษย์ ขององค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย ผลการวิจัย พบว่าสภาพปัญหาของบุคลากรในการพัฒนาทรัพยากร มนุษย์ เป็นเรื่องการกำหนดนโยบายการคัดเลือกบุคลากรเข้ารับการอบรม ที่ไม่ชัดเจน และไม่ทั่วถึง และการจัดสรรงบประมาณไม่เพียงพอ บุคลากร มีความคิดเห็นต่อการพัฒนาทุนมนุษย์ ในระดับปานกลาง สอดคล้องกับชุติพนธ์ เสือสุวรรณ์ (2542) ได้ศึกษาการพัฒนาทุนมนุษย์ของบริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) พบว่า (1) สภาพปัญหาของการพัฒนาทุนมนุษย์ของบริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) เป็นปัญหาเกี่ยวกับเรื่องงบประมาณ ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้การพัฒนาทุนมนุษย์ของบริษัทฯ ไม่ ได้รับการสนับสนุนให้เข้ารับการพัฒนาตามที่ต้องการ (2) ความคิดเห็นของบุคลากรที่มีต่อการพัฒนาทรัพยากร มนุษย์ของบริษัทฯ พบว่า บริษัทฯ ให้การสนับสนุนในด้านการศึกษา ในระดับน้อย ส่วนด้านการฝึกอบรม ด้านการพัฒนาตนเอง และ ด้านการพัฒนาสภาพแวดล้อม บริษัทฯ ให้การสนับสนุนในระดับปานกลาง 

นอกจากนี้ ยังมีงานวิจัยนักวิชาการต่างประเทศที่ทำวิจัยเกี่ยวกับเรื่องปัจจัยที่ส่งผลต่อการบริหารทุนมนุษย์ นอกจากจะเรื่องสมรรถนะดังงานวิจัยของศุภชัย  ยาวะประภาษ แล้ว ยังมีเรื่องของ คุณลักษณะ ซึ่งเน้นความเป็นปัจเจกทั้งผู้บริหาร และพนักงาน รวมถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกอันจะมีผลต่อการบริการจัดการทุนมนุษย์ในอนาคต เช่น งานวิจัยของ Harvey และ Bowin (อ้างในเกรียงศักดิ์ เขียวยิ่ง, 2550) ได้วิจัย คุณลักษณะของผู้บริหารและพนักงาน พบว่า คุณลักษณะร่วมกันของผู้บริหารและพนักงาน ได้แก่ มุ่งการกระทำ (Action-Oriented) กระบวนการจัดการทุนมนุษย์เน้นที่การแก้ไขปัญหา เพื่อเกื้อกูลให้เกิดความพึงพอใจแก่พนักงาน และปฏิบัติการที่ได้ผลสูง มุ่งที่บุคคลแต่ละบุคคล (Individual-Oriented) ความผูกพันทั้งหมดที่ปฏิบัติต่อพนักงานแต่ละคนในฐานะบุคคล และบริการต่างๆ  ตลอดจนโปรแกรมต่างๆ ที่มีอยู่ ก็เพื่อสร้างความพึงพอใจในงาน และขวัญกำลังแก่พนักงาน  มุ่งการเข้ามามีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee-Involvement Oriented) เป็นการเสริมคุณค่าให้แก่ทุนมนุษย์ หน้าที่ที่สำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ก็เพื่อการสกัดเอาปัญญาที่แหลมคมในการปฏิบัติงานออกมาจากพนักงาน โดยปกติพนักงานต้องการมีส่วนได้เสียในงานอยู่แล้ว  มุ่งที่โลกาภิวัตน์ (Globally-Oriented) การสร้างองค์การให้สามารถบริหารอย่างวิชาชีพอยู่ได้ในโลกไร้พรมแดน โดยปฏิบัติกับพนักงานอย่างเท่าเทียมกันและอย่างยุติธรรมด้วยการยอมรับนับถือตระหนักถึงความแตกต่างด้านวัฒนธรรม มุ่งที่คุณภาพ (Quality-Oriented) คุณภาพช่วยผลักดันไปสู่ความพอใจของลูกค้าโดยอาศัยโปรแกรมเบ็ดเสร็จ ซึ่งเป็นหลักประกันว่า งานทุกอย่างจะต้องเสร็จสมบูรณ์ จะเห็นได้ว่า งานวิจัยชิ้นนี้ จะเน้นในเรื่องคุณลักษณะที่จะส่งผลต่อการบริหารงานทุนมนุษย์ แต่อย่างไรก็ตาม แม้งานวิจัยของ Harvey และ Bowin จะเน้นเรื่องของคุณลักษณะของผู้นำ ซึ่งมีผลต่อการทำงานของพนักงาน แต่ก็ยังไม่สามารถเติมเต็ม อธิบายปัจจัยการบริหารงานทุนมนุษย์ให้เกิดประสิทธิภาพที่แท้จริงได้ ผลก็คือ มีงานวิจัยของ Mondy และ Noe (อ้างใน เกรียงศักดิ์ เขียวยิ่ง, 2550) ที่ทำวิจัยขึ้นเพื่อต่อยอดองค์ความรู้ของ Harvey และ Bowin โดยที่ Mondy และ Noe ได้คิดตัวแบบปัจจัยประสิทธิภาพที่ส่งผลต่อการบริหารงานทุนมนุษย์ นั่นคือ การใช้ทั้งปัจจัยภายใน และปัจจัยภายนอก ที่ส่งผลกระทบต่อการบริหารงานทุนมนุษย์ จึงได้ทำการวิจัยปัจจัยการบริหารทุนมนุษย์ พบว่า ปัจจัยภายนอกที่มีผลต่อการบริหารทุนมนุษย์ ได้แก่ กำลังคน กฎหมาย สังคม สหภาพแรงงาน ผู้ร่วมกิจการ การแข่งขัน ลูกค้า  เทคโนโลยี และเศรษฐกิจ แต่ละปัจจัยแยกกันหรือรวมกันกับปัจจัยอื่น ส่วนความท้าทายภายใน ได้แก่
พันธกิจ นโยบาย วัฒนธรรมองค์การ แบบแผนการบริหาร พนักงาน ตลอดจนสหภาพแรงงาน ก็ได้รับการพิจารณาว่า เป็นความกดดันต่อการบริหารทุนมนุษย์  และการประยุกต์ใช้วิธีการบริหารทุนมนุษย์ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงความท้าทายในอนาคต ทำให้สามารถสนองตอบต่อความต้องการ
และสนองตอบต่อความสำเร็จ  

สรุปความหมายของการจัดการทุนมนุษย์ คือ การจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร
โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย จากแนวคิดของนักวิชาการหลายท่านดังกล่าวข้างต้น สามารถกล่าวได้ว่า การจัดการทุนมนุษย์ (Human Resource Management) แต่เดิม เคยใช้คำว่า
การบริหารงานบุคคล (Personnel Management) ซึ่งเป็นความหมายที่แคบกว่า โดยมองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำนาจทั้งองค์การ เป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นโดยการใช้ศักยภาพของมนุษย์ที่จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ซึ่งสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่สำคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทุนมนุษย์ (Acquisition Phase) ระยะการรักษาทุนมนุษย์ที่ทำงานในองค์การ (Retention Phase) และระยะการให้พ้นจากงาน (Termination Or Separation Phase)

บรรณานุกรม

เกรียงศักดิ์ เขียวยิ่ง. (2550). การบริหารทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพฯ:  เอ็กซเปอร์เนท.

จารุณี แซ่เล่า. (2543). ความคิดเห็นของบุคลากรต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย. วิทยานิพนธ์ศิลปศาสตรมหาบัณฑิต สาขาการบริหารองค์การ  มหาวิทยาลัยศรีปทุม.      

ชุติพนธ์ เสือสุวรรณ์. (2542). การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน). วิทยานิพนธ์ศิลปศาสตรมหาบัณฑิต สาขาการบริหารองค์การ  มหาวิทยาลัยศรีปทุม.       

ธงชัย สันติวงษ์  และสมชาย หิรัญกิจ. (2548). การบริหารทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพ ฯ: ไทยวัฒนาพานิช.

ศุภชัย  ยาวะประภาษ. (2548). การบริหารงานบุคคลภาครัฐไทย: กระแสใหม่และสิ่งท้าทาย. กรุงเทพฯ:
จุดทอง.

Gilley, J. W.,  Eggland , S. A. & Maycunich, G. (1989).  A Principle Of Human Resource Development. Massachusettes: Addison Wesley.