หน้าแรก

วันพุธที่ 21 ตุลาคม พ.ศ. 2558

การจัดการความรู้ (Knowledge Management)



การจัดการความรู้ (Knowledge Management)

เรียบเรียงโดย
วชิรวัชร  งามละม่อม
Wachirawachr  Ngamlamom

การจัดการความรู้เป็นแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ที่มองคนในองค์การเป็นสินทรัพย์อันมีค่าเนื่องจากกระแสยุคโลกาภิวัตน์ที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรต้องมีการปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลง ทำให้คนในองค์กรต้องเป็น Knowledge worker
- ต้องสามารถทำงานได้เองอย่างรอบด้าน
- สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้
- มีความมุ่งมั่นต่อองค์กร
- ทำงานอย่างมีเป้าหมาย
องค์ประกอบที่เปลี่ยนแปลงขององค์กรนี้จะต้องเป็นคนที่มีสมรรถนะสูง (High competency) เพื่อที่จะสามารถอยู่รอดได้ในสภาวะแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก รวดเร็ว นั่นคือองค์กรต้องมีความสามารถในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)โดยองค์กรต้อง Better, Cheaper, Faster 


โดย Micheal E. Porter ได้เสนอกลยุทธ์สำคัญ 3 กลยุทธ์ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันคือการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการ (Differentiation) การเป็นผู้นำด้านราคา (Cost Leadership) และการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการของลูกค้า  (Quick Response)  การจะเกิดสิ่งเหล่านี้ได้ต้องสร้างด้วยสติปัญญาและความสามารถของคนในองค์กรซึ่งในอดีตเราอาจถือว่าที่ดิน ทุน เงิน หรือเครื่องจักรอุปกรณ์เป็นทรัพย์สินสำคัญขององค์กร แต่ยังมีทรัพย์สินสำคัญอีกประการหนึ่งที่จะช่วยให้องค์กรอยู่รอดได้แต่มองไม่เห็นด้วยตาหรือเราไม่ค่อยมองกัน นั่นคือทรัพย์สินทางปัญญาขององค์กร (Intellectual capital) โดยมีนักวิชาการด้าน  HR ได้เขียนเป็นสูตร ดังนี้
Intellectual Capital            =             Competency   X  Commitment
นั่นคือนอกจากจะมีคนที่มีศักยภาพสูงแล้ว คนเหล่านี้ต้องมีความมุ่งมั่นหรือความผูกพันต่อองค์กรด้วย ทำให้นึกถึงสมการของไอน์สไตน์ ผู้ที่ทำให้เรารู้ว่ามวลกับพลังงานคือสิ่งเดียวกัน เมื่อที่ความเร็วสูงมากๆ มวลจะกลายเป็นพลังงานนั่นคือ E  =  mC²  ถ้าเราจะเขียนให้เห็นถึงพลังของคนในการพัฒนาและผลักดันองค์กรในกรณีที่มีหลายๆ คน อาจจะได้เป็น
Intellectual capital             =             m (Competency X  Commitment) =  mC² =  E
คือพลังงานขององค์กรนั่นเอง
การมีความรู้ของคนในองค์กรนอกจากเรียนรู้จากแหล่งภายนอกแล้วยังมีแหล่งที่สำคัญที่คนอาจมองข้ามไปคือ การเรียนรู้ภายในองค์กร ซึ่งในช่วงชีวิตการทำงานของคนคนหนึ่ง เราจะได้เรียนรู้จากการทำงาน (Learning by Doing) และเก็บซับความรู้ไว้อยู่กับตัว เห็นความรู้แบบ Tacit Knowledge ที่อาจไม่ได้ถ่ายทอดไปให้คนอื่นได้รับรู้และหายไปกับตัวเขา ซึ่งเป็นที่น่าเสียดายที่ความรู้ที่เกิดขึ้นนั้นน่าจะเรียกได้ว่าปัญญาคือความรู้ที่ถึงพร้อมด้วยการปฏิบัติ หายไปพร้อมกับตัวเขาเมื่อเขาออกจากองค์กรไป

ถ้าได้เปิดโอกาสให้เช่าเหล่านี้ได้ถ่ายทอดความรู้ที่สั่งสมไว้นั้นออกไปสู่คนอื่นๆ ในองค์กรซึ่งอาจจะมีอยู่บ้างที่มีการสอนงานรุ่นน้อง ถ้าเขาได้มีเวทีที่จะถ่ายทอดความรู้ออกไปก็จะกลายเป็น Explicit Knowledge ที่คนอื่นสามารถเอาไปใช้ประโยชน์หรือประยุกต์ดัดแปลงให้เกิดประโยชน์ต่อการทำงานได้ ก็จะมีผลดีต่อองค์กรมากขึ้นและเพื่อเป็นการกระตุ้นเปิดโอกาสให้มีการนำความรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กรมาถ่ายทอดและเก็บสะสมเป็นทรัพย์สินที่มีค่าขององค์กรจึงเกิดเป็นการจัดการความรู้ขึ้นซึ่งบางท่านเรียกว่า
การบริหารภูมิปัญญา ดังนั้น กระบวนการสำคัญของ KM จึงประกอบด้วย 3 ขั้นตอนคือ
1. Knowledge Vision มองว่าเราจะไปทางไหน หรือพูดง่าย ๆ จะทำไปทำไม
2. Knowledge Sharing การแบ่งปันความรู้คือเอาความรู้ที่แต่ละคนมาถ่ายทอดหรือเล่าสู่กันฟังนั่นเองการจัดเวทีให้แบ่งปันหรือเล่าสู่กันฟังนี้อาจเรียกว่าเป็นชุมชนของการปฏิบัติที่ดีหรือ Community of Practice
3. Knowledge Assets การนำเอาความรู้ที่ได้มาเก็บไว้เป็นแหล่งความรู้หรือขุมทรัพย์ความรู้
ทีนี้เราจะเห็นความสำคัญแล้วว่าเราต้องขุดเอาความรู้ที่ซุกซ่อนอยู่ในองค์กร (คนขององค์กร) มาจัดเก็บไว้ในตู้ความรู้ของเราไว้ ดังนั้นการจัดการความรู้จึงสามารรถใช้ได้กับทุกเรื่องในองค์กร ไม่เฉพาะการพัฒนาคุณภาพหรือทำ HR เท่านั้นแต่อยู่ๆ จะให้ KM เกิดขึ้นได้เองก็คงยากต้องมีสิ่งแวดล้อมที่เอื้ออำนวยด้วย ความเอื้ออำนวยคือการบริหารองค์กร” 

เดิมเมื่อมีองค์กรเกิดขึ้นการบริหารองค์กรในสมัยเก่าจะมีการบริหารที่มององค์กรเหมือนเครื่องจักรกล (Mechanic Organization)ที่มีการจัดองค์กรตามสายการบังคับบัญชาขัดเจน มีลำดับชั้นของอำนาจ รวมศูนย์อำนาจที่ส่วนกลางมีความเป็นทางการสูง มีการติดต่อสื่อสารกันอย่างเป็นทางการและเน้นประสิทธิภาพเมื่อยึดถือแนวทางนี้มานานๆ กับพบว่ายังมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรอีกมาก โดยเฉพาะองค์กรไม่ได้อยู่อย่างเดี่ยวๆ ยังมีสิ่งแวดล้อมรอบๆ องค์กรที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และในองค์กรยังมีสิ่งสำคัญอีกสิ่งหนึ่งคือ คนในองค์กรที่มีความรู้สึก มีชีวิตจิตใจ และพบว่าผลงานของคนเหล่านี้ขึ้นอยู่กับอิทธิพลกลุ่มด้วย องค์กรจะต้องปรับตัวให้เป็นองค์กรเหมือนสิ่งมีชีวิต (Organic Organization) ทำให้องค์กรมีลักษณะโครงสร้างที่ยืดหยุ่นปรับสภาพโครงสร้างให้เข้ากับสภาพแวดล้อมได้มีการกระจายอำนาจ มีการทำงานเป็นทีม ช่วยกันผลักดันงานให้บรรลุผลสำเร็จ โดยทีมงานเริ่มเน้นผลงานมากกว่า กฎ ระเบียบ มีการสื่อสาร กันแบบไม่เป็นทางการ ต่อมาเมื่อคนทำงานร่วมกันรวมกลุ่มกันก็ค่อยๆ สร้างวิถีชีวิตในองค์กรขึ้นมาจากปฏิสัมพันธ์ของคนในองค์กรสามารถเรียนรู้สร้างขึ้นและถ่ายทอดไปยังคนอื่นๆ ได้มีทั้งส่วนที่เป็นการปฏิบัติ วัตถุและสัญลักษณ์กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture) ขึ้นมา

เมื่อโลกเจริญขึ้นเข้าสู่ยุคโลกาภิวัฒน์สิ่งแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้องค์กรต้องปรับตัวตามองค์กรต้องสามารถทำงานได้โดยอัตโนมัติเมื่อพบปัญหาสามารถแก้ปัญหาได้เองและบริหารงานได้เอง เพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายโดยไม่ต้องรอรับคำสั่งในการดำเนินแต่ละครั้งมีการตอบสนองโดยอัตโนมัติต่อความต้องการของลูกค้า เพื่อให้องค์กรบรรลุจุดมุ่งหมายโดยไม่ต้องรอรับคำสั่งจากเบื้องบนหรือผู้บริหารเกิดเป็น องค์กรบริหารตนเอง (Seft - Organizations) โดยองค์กรต้องสามารถตัดสินใจและเรียนรู้ได้

ในปัจจุบันองค์กรต้องตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและยุคลูกค้าเป็นจุดศูนย์กลางหรือมุ่งเน้นลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และบริการที่ลูกค้าได้รับจึงต้องมีคุณภาพ ทำให้องค์กรทุกแห่งต่างพยายามพัฒนาเพื่อเป็นองค์กรคุณภาพ (Quality Organization) จึงได้มีการนำแนวคิดที่หลากหลายมาประยุกต์เพื่อให้เกิดองค์กรคุณภาพขึ้น โดยทำให้องค์กรเป็นเสมือนมนุษย์ที่มีสมอง หัวใจ และแขนขา มีสมองคือเป็นองค์กรบริหารตนเองที่สามารถวางแผนกลยุทธ์ การตัดสินใจการเรียนรู้และระบบสารสนเทศ
มีแขนขา คือเป็นองค์กรแบบเครื่องจักรที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง แต่เพื่อให้องค์กรคุณภาพนี้สามารถตัดสินใจและตอบสนองความต้องการต่อลูกค้าได้ต้องเป็นองค์กรที่สามารถเรียนรู้ได้คือต้องเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
เมื่อมีการเรียนรู้มีการเก็บรับความรู้ที่เกิดขึ้นก็จะทำให้เกิดความฉลาดขององค์กร (Organizational intelligence) ขึ้นและองค์กรก็จะใช้ความฉลาดเหล่านี้แก้ไขปัญหาและตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ดีและอยู่รอดหรือแข่งขันกับองค์กรอื่นๆ ได้

ผู้บริหารจะสามารถทำให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ โดยต้องพยายามลดความไร้สมรรถภาพในการเรียนรู้ขององค์กร(Learning Disability) ลง โดยต้องลดปัจจัยที่มีผลให้องค์กรมีขีดเก่ง นั่นคือ เราไม่จำเป็นต้องเรียนรู้จากประสบการณ์ตนเองทุกเรื่องเพราะบางเรื่องผลที่ได้อาจไม่คุ้มกับสิ่งที่เสียไปและสุดท้ายคือทีมงานไม่สามารถเรียนรู้จากกันและกันได้เพราะจะมีการสร้างอาณาจักรกันขึ้นมาเช่นนี้สิ่งที่กล่าวมาแล้วหากมีอยู่มากในองค์กรใดก็จะทำให้องค์กรนั้นมีขีดความสามาในการเรียนรู้ต่ำมากจนไม่สามารถสร้างสรรค์ผลงานได้อีก นอกจากลดสิ่งเหล่านี้แล้วผู้บริหารจะต้องส่งเสริมให้คนในองค์กรมีวินัยสำคัญ  ต่อการเรียนรู้ 5 ประการของ Peter M. Senge  คือ
1. Personal Mastery ต้องมีวินัยในตัวเอง มีสติ สามารถบังคับตัวเองได้ ควบคุมตนเองได้ ปรับปรุงตนเองสม่ำเสมอ มีพฤติกรรมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องกระตือรือร้นในการแสวงหาความรู้
2. Mental Model ไม่มีมิจฉาทิฐิ รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นมีจิตใจที่มีพลังในการสร้างสรรค์สิ่งต่างๆ
3. Shared Vision สร้างความฝันร่วมกัน รู้เป้าหมายทั่วทั้งองค์กร ใฝ่ฝันถึงอนาคตร่วมกัน Team Learning มีการเรียนรู้ร่วมกันของทีม สร้างความเข้าใจร่วมกับคนอื่นๆ ผ่านกระบวนการแก้ไขความขัดแย้ง
4. Systemic Thinking คิดเป็นระบบ มองเห็นภาพรวม (Big Picture) มองความเชื่อมโยงของส่วนต่างๆ ในองค์กร เมื่อทำได้อย่างนี้ก็จะทำให้องค์กรมีความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้และจะทำให้บรรยากาศขององค์กร เอื้ออำนวยต่อการจัดการความรู้ได้ดียิ่งขึ้นโดยตรง
5. Portfolio แฟ้มงานเพื่อการพัฒนาเป็นสิ่งที่เราใช้บันทึกเกี่ยวกับประสบการณ์เรียนรู้ ขั้นตอนการดำเนินงานรวมทั้งผลงานที่ปรากฏเชิงประจักษ์ซึ่งเป็นการเก็บรวบรวมอย่างต่อเนื่องทั้งส่วนบุคคลหน่วยงานและองค์กร

จะเห็นได้ว่าหลายกิจกรรมหน่วยงานที่พัฒนาคุณภาพได้ดำเนินการอยู่แล้วเมื่อสามารถสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้หรือสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยต่อการเรียนรู้แล้วก็ไม่ใช่เรื่องยากที่จะทำให้คนในองค์กรซึ่งเป็นสินทรัพย์สำคัญยิ่งกว่างบประมาณ (Beyond Budget) สามารถเรียนรู้ทั้งการเรียนรู้ในการแก้ไขข้อผิดพลาดในการทำงานประจำภายใต้ธรรมเนียมปฏิบัติในการทำงานที่เคยมีมาซึ่งเป็นการเรียนรู้แบบวงจรเดียว (Single - Loop Learning) และการเรียนรู้ที่จะสามารถรื้อปรับระบบใหม่เพื่อการพัฒนาสามารถเปลี่ยนแปลงรากฐานที่เกี่ยวข้องกับทิศทางและค่านิยมขององค์กรซึ่งเป็นการเรียนรู้แบบสองวงจร (Double-Loop Learning) ทำให้เกิดการเรียนรู้ที่มีคุณค่าและองค์กรสามารถเก็บเอาความรู้เหล่านั้นมาเผยแพร่ และสร้างเป็นขุมทรัพย์ความรู้ขององค์กรได้อย่างแท้จริงและยั่งยืน

ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น