แนวคิดวัฒนธรรมองค์การ

แนวคิดวัฒนธรรมองค์การ

เรียบเรียงโดย

วชิรวัชร  งามละม่อม

Wachirawachr  Ngamlamom

วัฒนธรรมองค์การ หมายถึง ความรู้ ความคิด ความเชื่อ ข้อสมมุติพื้นฐาน (Basic Assumption) และค่านิยมที่มีอยู่ร่วมกันภายในจิตใจของคนจำนวนหนึ่ง หรือส่วนใหญ่ขององค์การ ซึ่งคนกลุ่มดังกล่าวใช้ระบบความรู้ ความคิด นี้เป็นแนวทางในการคิด ตัดสินใจ และทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมภายในองค์การ (สุนทร วงศ์ไวศยวรรณ, 2548. หน้า 5 อ้างอิงใน Davis, 1984; Gregory, 1983; Sackmann, 1991; Sathe, 1985; Smircich, 1985; Schein, 1985; 1992)

วัฒนธรรมองค์การ หมายถึง พฤติกรรม หรือการกระทำ/การแสดงออกที่ฏิบัติกันอย่างสม่ำเสมอ เกิดขึ้นในขณะที่บุคคลในองค์การมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน ซึ่งอาจแสดงออกในรูปของ พิธีการ กิจกรรม และงานในโอกาสต่างๆ ของหน่วยงาน เครื่องแบบการแต่งกาย ภาษาในการสื่อสาร ธรรมเนียมปฏิบัติ/แนวปฏิบัติ เป็นต้น (สุนทร วงศ์ไวศยวรรณ, 2548. หน้า 5 อ้างอิงใน Moore & Synder, 1988; Trice & Beyer, 1984)

วัฒนธรรมองค์การ หมายถึง กฎเกณฑ์ที่ไม่เป็นทางการในหน่วยงาน/องค์การ ที่สมาชิกในองค์การต้องเรียนรู้ และได้รับการหล่อหลอม เพื่อที่สมาชิกจะได้สามารถปฏิบัติงานในหน่วยงาน/องค์การได้อย่างสอดคล้องกลมกลืน และในขณะเดียวกันก็เป็นการควบคุมให้สมาชิกอยู่ในกรอบวิถีปฏิบัติเดียวกัน (พีรธร บุณยรัตพันธุ์, 9 มกราคม 2551)

จากความหมายข้างต้น อาจแยกความหมายของวัฒนธรรมองค์การออกได้เป็น 3 กลุ่ม คือ 1) ระบบความรู้และความคิด ซึ่งเป็นส่วนที่อยู่ในจิตใจหรือหัวคิดของคน เป็นส่วนที่ไม่สามารถจับต้อง/สัมผัส หรือวัดค่าได้ กล่าวอีกนัยคือ ส่วนที่เป็นนามธรรม 2) พฤติกรรม จะตรงข้ามกับด้านแรก คือ เป็นส่วนที่สามารถจับต้อง/สัมผัสได้ วัดค่าได้ สามารถมองเห็นเป็นรูปธรรม และ 3) เป็นเครื่องมือ/ กลไก ในการควบคุมและขัดเกลาอย่างไม่เป็นทางการ เพื่อให้คนในองค์การสามารถทำงานได้และอยู่ในกรอบวิถีปฏิบัติเดียวกัน

 

ระบบวัฒนธรรมองค์การ

องค์การหนึ่งๆ อาจจะไม่ได้มีวัฒนธรรมเพียงวัฒนธรรมเดียวเท่านั้น แต่อาจมีการผสมผสานของวัฒนธรรมที่หลากหลายเพื่อแสดงให้เห็นถึงการมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน ฉะนั้นระบบวัฒนธรรมองค์การสามารถแบ่งได้เป็น 3 ประเภท (ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2547. หน้า 191 อ้างอิงใน Luthans, 1998)

วัฒนธรรมหลัก (Dominant Culture) คือ ค่านิยมหลักซึ่งสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์การเชื่อ และยึดถือปฏิบัติตามนั้น

วัฒนธรรมย่อย (Subculture) จะตรงข้ามกับวัฒนธรรมหลัก กล่าวคือ เป็นค่านิยมที่สมาชิกส่วนน้อยในองค์การมีความเชื่อ และยึดถือปฏิบัติ ซึ่งการเกิดขึ้นของวัฒนธรรมย่อยนั้นมักจะเกิดตามภูมิหลังพื้นเพของกลุ่ม/สมาชิกนั้นๆ เช่น คนที่มีพื้นฐานการศึกษา/อายุใกล้เคียงกัน หรืออาจเป็นกลุ่ม/สมาชิก ที่มีการทำงานที่มีปฏิสัมพันธ์กันในองค์การและทำให้กลุ่ม/สมาชิกมีความสัมพันธ์แน่นแฟ้นมากขึ้น

วัฒนธรรมแย้ง (Counterculture) คือ การต่อต้าน/ปฏิเสธ วัฒนธรรมที่เป็นบริบทของกลุ่ม โดยแสดงออกในรูปแบบของค่านิยม ความคิด ความเชื่อ (พีรธร บุณยรัตพันธุ์, 9 มกราคม 2551)

ระดับของวัฒนธรรมองค์การ

ระดับของวัฒนธรรมองค์การเป็นการแสดงให้เห็นถึงชั้นหรือความลึกของวัฒนธรรมในแต่ละระบบของวัฒนธรรมองค์การ ในการศึกษาเรื่องของวัฒนธรรมองค์การควรพิจารณาถึงระดับของวัฒนธรรมองค์การ ซึ่งระดับการวิเคราะห์ของวัฒนธรรมองค์การแบ่งออกเป็น 3 ระดับด้วยกัน (วันชัย มีชาติ, 2548. หน้า 272-273)

1. วัฒนธรรมที่สังเกตได้ หรือ วัฒนธรรมทางกายภาพ (Observable Culture) เป็นวัฒนธรรมในระดับบน/ระดับพื้นผิว ที่สามารถเห็นได้เป็นการแสดงถึงวิธีในการแสดงพฤติกรรมของสมาชิกในองค์การ และเป็นแนวทางที่องค์การถ่ายทอดให้แก่สมาชิกใหม่ เพื่อให้มีพฤติกรรมสอดคล้องกับองค์การ วัฒนธรรมในระดับนี้จะเป็นผลของการแสดงออกของสิ่งที่อยู่ภายในหรือวัฒนธรรมในระดับที่ลึกกว่านี้ วัฒนธรรมที่สามารถสังเกตเห็นได้จะได้แก่ พิธีกรรมต่างๆ สัญลักษณ์ในองค์การ ระเบียบแบบแผน ตำนานหรือเรื่องราวต่างๆ และประวัติศาสตร์ขององค์การ

2. ค่านิยมหรือคุณค่าร่วมกันขององค์การ (Shared Values) เป็นระดับของค่านิยมที่อยู่เบื้องหลังพฤติกรรมหรือการแสดงออกต่าง ๆ ในองค์การเนื่องจากพฤติกรรมจะต้องมีสาเหตุที่มาอธิบายพฤติกรรม ค่านิยมร่วมกันจะเป็นเครื่องมือที่เชื่อมโยงพนักงานในองค์การเข้าด้วยกัน การมีความเชื่อและความเห็นร่วมกันจะส่งผลต่อการแสดงพฤติกรรมขององค์การ ซึ่งจะสะท้อนถึงความเชื่อและค่านิยมร่วม (การแสดงพฤติกรรมองค์การจะแสดงออกอย่างมีสำนึกหรือรู้ตัว สามารถอธิบายได้และไม่ได้ออกมาจากสิ่งที่
สัมผัสได้)

3. ฐานคติร่วมกัน (Common Assumptions) เป็นระดับของค่านิยมที่ลึกที่สุด กล่าวคือ ในระดับนี้สมาชิกในองค์การจะมีความเชื่อที่รับรู้ร่วมกันว่าเป็นฐานคติร่วมกันขององค์การ ซึ่งทุกคนรับรู้และเข้าใจเหมือนกัน จนอาจจะไม่ต้องมีการระบุไว้เป็นลายลักษณ์อักษรอีก

ระดับของวัฒนธรรมองค์การสามารถแสดงได้ดังภาพต่อไปนี้

 

ที่มา:  Schermerhorn, Hunt & Osborn, n.d. p.271

แนวคิดการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม

จากแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. 2546-2550) ในยุทธศาสตร์ที่ 5 ได้กำหนดให้มีการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยมของระบบราชการ โดยเน้นการสร้างรูปแบบกระบวนการเรียนรู้จากประสบการณ์จริงให้เกิดขึ้นในภาครัฐ เสนอแนะการจัดสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการเรียนรู้ สร้างการมีส่วนร่วมในการแสวงหากระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยมใหม่ที่เอื้อต่อการพัฒนาระบบราชการ 

สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) ได้กำหนดกรอบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม ค่านิยมของระบบราชการ และพัฒนาข้าราชการ โดยมีคุณลักษณะที่พึงประสงค์ คือ “I AM READY”

Integrity                =             ทำงานอย่างมีศักดิ์ศรี

Activeness            =             ขยันตั้งใจทำงาน เชิงรุก

Morality               =             มีศีลธรรม คุณธรรม

Relevancy            =             รู้ทันโลก, ปรับตัวทันโลก, ตรงกับสังคม

Efficiency            =             มุ่งเน้นประสิทธิภาพ

Accountability    =             รับผิดชอบต่อผลงานและสังคม                                      

Democracy           =             มีใจและการกระทำเป็นประชาธิปไตย, มีส่วนร่วมและโปร่งใส

Yield                      =             มีผลงาน มุ้งเน้นผลงาน

สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) กับจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยและสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (NIDA) ทำการวิจัยโครงการสร้างต้นแบบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม โดยได้กำหนดเกณฑ์ ซึ่งเป็นเกณฑ์มาตรฐานของการสร้างตัวชี้วัดสำหรับนำไปใช้ในการพิจารณาคัดเลือกหน่วยงานต้นแบบ (Good Practice- GP) ทั้งจากองค์กรภาครัฐ และเครือข่ายต่างๆ โดยที่ในเบื้องต้นนี้ การพิจารณาต้นแบบ (GP) การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม จะประกอบด้วย 6 เกณฑ์ คือ (1) เกณฑ์จากผู้ทรงคุณวุฒิ (2) เกณฑ์จากกระบวนการเรียนรู้และการจัดการความรู้ (3) เกณฑ์การได้รับรางวัลจาก ก.พ.ร. (4) เกณฑ์การจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) (5) เกณฑ์การประเมินทางสังคมและแนวคิดสำนักชุมชนเข้มแข็ง และ (6) เกณฑ์การประเมินความสำเร็จของภาคเอกชน ซึ่งมีหน่วยงานที่ได้รับการคัดเลือกจำนวนทั้งสิ้น 18 หน่วยงาน และได้ดำเนินการคัดเลือกครั้งที่ 2 โดยใช้หลักเกณฑ์ “I AM READY” มาเป็นกรอบในการพิจารณาคัดเลือกหน่วยงาน หน่วยงานที่มีความเหมาะสมที่จะเข้าไปสังเกตการณ์ จาก 18 หน่วยงานเหลือ เพียง 6 หน่วยงานเพื่อศึกษา

ในเชิงลึกเกี่ยวกับความสำเร็จของกระบวนการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์  วัฒนธรรม และค่านิยมภายในองค์กร คือ กรมการกงสุล กรมการพัฒนาชุมชน กรมราชทัณฑ์ กรมการขนส่งทางบก โรงพยาบาลบ้านตาก จังหวัดตาก และสำนักงานที่ดิน จังหวัดสงขลา ซึ่งผลของการวิจัย พบว่าแต่ละหน่วยงานมีจุดเด่นที่แตกต่างกัน 

กรมการกงสุล ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ ภาวะผู้นำและการจัดการทีมงานระดับบริหาร และ การสื่อสารภายในองค์การเพื่อเป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญในการสร้างการรับรู้ (Perception) และความเชื่อ (Belief) ต่อข้าราชการรุ่นใหม่และข้าราชการที่ปฏิบัติงานอยู่เดิม ซึ่งเป็นพื้นฐานในการสร้างทัศนคติ (Attitude) ที่นำไปสู่พฤติกรรมที่มุ่งเน้นการให้บริการประชาชนเป็นหลักและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของผู้นำและทีมงานผู้บริหารของกรมฯ ซึ่งผู้นำกรม ฯ ได้ใช้ช่องทางการสื่อสารภายในองค์กรในทุกรูปแบบ อาทิปฐมนิเทศข้าราชการใหม่ การประชุมข้าราชการ การประชาสัมพันธ์อย่างต่อเนื่อง การพบปะสังสรรค์ เป็นต้น ผลคือ ข้าราชการเริ่มคุ้นชินกับค่านิยมร่วมของกรมฯ ซึ่งก่อให้เกิดความเข้าใจในความหมาย แต่ยังไม่ก่อให้เกิดการรับรู้ (Perception) และความเชื่อ (Belief) เนื่องจากข้าราชการในอดีตมีทัศนคติและให้คุณค่าในทางด้านวิชาการมากกว่างานในด้านการบริการ ดังนั้นการปรับเปลี่ยนทัศนคติการทำงานของข้าราชการกรมฯ ใช้เวลามากพอสมควรเพราะอุปสรรคจากภาระงานที่มากและความเชื่อเดิมๆ ของข้าราชการที่ไม่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ผู้นำกรม ฯ เป็นข้อจำกัดที่ทำให้องค์กรไม่สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงทัศนคติของข้าราชการได้อย่างรวดเร็ว แต่ท้ายสุดเมื่อค่านิยมร่วมของกรม ฯ ที่ได้รับการเน้นย้ำ กอปรกับจิตสำนึกของข้าราชการที่ประจักษ์ในงานประจำวัน ส่งผลให้ข้าราชการเริ่มมีการรับรู้และสร้างความเชื่อว่า “การให้บริการประชาชนคือพันธกิจสูงสุดของข้าราชกรม ฯ”

กรมราชทัณฑ์ ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ การปรับเปลี่ยนทัศนคติในการปฏิบัติงานด้วยการเปิดโอกาสให้ภาคส่วนต่างๆ เข้าร่วมกิจกรรมของกรมฯ และมีมาตรฐานในการปฏิบัติงาน เช่นมาตรฐานเรือนจำ 10 ด้าน มาตรฐานความโปร่งใสของเรือนจำ 5 ด้าน นอกจากนี้ยังมีการปรับเปลี่ยนวิถีชีวิตบุคลากรและผู้ต้องขังให้ดำเนินชีวิตตามหลักเศรษฐกิจพอเพียง และปรับการบริหารงานให้มีคุณธรรม รวมทั้งมีการพัฒนาบุคลากรอย่างเต็มศักยภาพ โดยมีการนำเครื่องมือ เช่น HR Scorecard, KM, PMQA, Competency เข้ามาช่วยในการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเป็นการประเมินระบบการการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งหมด

กรมการขนส่งทางบก ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ วิสัยทัศน์ผู้บริหารในการปรับปรุงระบบการปฏิบัติงานและบุคลากรทั้งองค์การ รวมถึงความมุ่งมั่น ร่วมมือ ร่วมใจของผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานทุกระดับในการพัฒนาตนเองและระบบการปฏิบัติงาน โดยนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่มาใช้ในการปฏิบัติงานมากขึ้น เช่น โครงการเลื่อนล้อต่อภาษี (DRIVE THRU FOR TAX), ระบบ E-learning, E-exam เป็นต้น มาให้บริการประชาชนเพื่อให้เกิดการบริการที่ดี สะดวก รวดเร็ว ถูกต้อง เป็นธรรม และโปร่งใส

กรมการพัฒนาชุมชน ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ การพัฒนาคน โดยเริ่มจากการพัฒนาความคิด เน้นการทำงานด้วยใจ

โรงพยาบาลบ้านตาก จังหวัดตาก ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ การใช้เครื่องมือการจัดการเรียนรู้ หรือ KM (Knowledge Management) และการบริหารบุคลากรที่ดี รวมถึงการสร้างศรัทธาให้ประชาชนเชื่อมั่นต่อการให้บริการของโรงพยาบาล

สำนักงานที่ดินจังหวัดสงขลา  ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ การพัฒนากระบวนการทำงานโดยนำเทคโนโลยีมาใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อความรวดเร็วในการให้บริการประชาชน รวมทั้งมีการปรับโครงสร้างของหน่วยงานและมีการพัฒนาบุคลากรอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดการปรับเปลี่ยนทัศนคติ และค่านิยมในการทำงานที่มุ่งเน้นการบริการประชาชน

หลังจากที่ผู้เขียนได้ทำการศึกษาผลงานวิจัยโครงการสร้างต้นแบบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยมของหน่วยงานต้นแบบทั้ง 6 หน่วยงานในเบื้องต้นพบว่ากระบวนการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงของแต่ละหน่วยงานเริ่มต้นจาก กระบวนการสลายความต้องการที่อยู่ในสภาวะเดิม (Unfreezing the Status Quo) โดยผู้นำของหน่วยงาน เนื่องจากผู้นำของทั้ง 6 หน่วยงานมีวิสัยทัศน์ที่เหมือนกัน คือ มีความต้องการที่จะปรับเปลี่ยนทัศนคติของบุคลากร/ข้าราชการในด้านการปฏิบัติงานเสียใหม่ โดยมุ่งเน้นการให้บริการแก่ประชาชนเป็นหลักเพื่อให้ประชาชนเกิดความพึงพอใจและสามารถตอบสนองต่อความต้องการสูงสุด ตามแนวคิดการจัดการภาครัฐแนวใหม่ เพราะผู้นำมีความเชื่อว่ารูปแบบการให้บริการสาธารณะแก่ประชาชนในอดีตนั้นไม่สามารถที่จะตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนได้ ซึ่งในบางหน่วยงานใช้วิธีการในการปรับเปลี่ยนทัศนคติโดยการปฐมนิเทศข้าราชการใหม่ การประชุมข้าราชการ การประชาสัมพันธ์ การพบปะสังสรรค์ เป็นต้น ทั้งนี้ก็เพื่อให้บุคลากร/ข้าราชการมีความเชื่อไปในทิศทางเดียวกันกับผู้นำ และยอมรับถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น จากนั้นก็นำไปสู่การดำเนินการเปลี่ยนแปลง (Changing) ซึ่งในแต่ละหน่วยงานได้ใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่ๆ รวมไปถึงการนำเทคนิคและเครื่องมือทางการบริหารที่มีความแตกต่างและความเหมาะสมของแต่ละองค์กรมาใช้ในการปฏิบัติงาน เช่น การจัดให้บริการสาธารณะในรูปแบบของ One Stop Service, การออกแบบองค์การใหม่, การใช้ระบบคอมพิวเตอร์เข้ามาช่วยในกระบวนการทำงานเพื่อเป็นการอำนวยความสะดวกสบายในการทำงานให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งการดำเนินการเปลี่ยนแปลง (Changing)
นี้นอกจากจะเป็นการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของกระบวนการในการปฏิบัติแล้วยังเป็นการนำไปสู่การสร้าง Pattern ของพฤติกรรม และบรรทัดฐาน (Norm)ใหม่ในการปฏิบัติงานด้วย ภายหลังจากเกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์การแล้วสิ่งที่สามารถจะทำการเปลี่ยนแปลงนั้นคงอยู่กับองค์การต่อไปก็ต้องมีกระบวนการในการเข้ามารักษาสภาพ/สภาวะใหม่หลังจากการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเรียกกระบวนการนี้ว่า (Refreezing) ซึ่งหากองค์การเปลี่ยนแปลงไปโดยใช้การพัฒนาองค์การ (O.D.: Organization Development) ขั้นตอนนี้ก็จะเป็นการประเมินต่อเทคนิค วิธีการในการเปลี่ยนแปลงองค์การ เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงการเปลี่ยนแปลง (วันชัย มีชาติ, 2548. หน้า 312-314) ซึ่งในบางหน่วยงานจาก 6 หน่วยงานข้างต้นใช้วิธีการประเมิน เช่น HR Scorecard, KM, PMQA เป็นต้น มาเป็นส่วนสำคัญของการรักษาสภาวะใหม่หลังการเปลี่ยนแปลงเพื่อรักษาสภาวะนั้นให้คงอยู่ ผู้เขียนมีข้อสังเกตว่าในการรักษาสภาวะใหม่หลังการเปลี่ยนแปลงสำหรับการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม สิ่งที่จะสามารถรักษาสภาวะหลังการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การได้ คือ การรักษาสภาวะที่ฐานคติ หรือ จิตใต้สำนึกของคน ซึ่งเป็นส่วนที่อยู่ลึกที่สุดของระดับวัฒนธรรมองค์การ กอปรกับคนแต่ละคนย่อมมีฐานคติที่แตกต่างกัน และในแต่ละอาชีพก็ย่อมมีฐานคติที่แตกต่างกันด้วย ยกตัวอย่างเช่น ฐานคติของอาชีพครู/อาจารย์ ฐานคติ ก็คือต้องการที่จะเผยแพร่ความรู้ให้กับคนทั่วไป ในทางกลับกันบุคคลที่ประกอบอาชีพรับราชการ/ข้าราชการ ฐานคติหรือความเชื่อดั้งเดิมที่ควรมี ก็คือ การมีใจรักในให้บริการกับประชาชน และการพัฒนาประเทศซึ่งมีเป็นส่วนน้อยมาก ในทัศนะของผู้เขียนมองว่าฐานคติ ความเชื่อของข้าราชการส่วนใหญ่จะเป็นเพื่อต้องการได้รับเกียรติยศ ศักดิ์ศรี การยกย่องสรรเสริญ ความต้องการอำนาจ และความมั่นคงในอาชีพ เป็นต้น เมื่อเป็นเช่นนี้จิตวิญญาณของความเป็นผู้ให้บริการจึงไม่เกิดขึ้นในระบบราชการไทย การแสดงออกของพฤติกรรมในการให้บริการประชาชนจึงเป็นแบบนาย กับ บ่าว (วัฒนธรรมแบบเจ้าขุนมูลนาย) ดังนั้นมิว่าจะมีการนำนวัตกรรมเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือ เทคนิคเครื่องมือทางการบริหารมาใช้ แต่ฐานคติยังคงเป็นแบบเดิมก็ย่อมไม่ส่งให้เกิดผลดีแต่อย่างไร นั่นหมายความว่าบุคคล/ข้าราชการเมื่อยังมีความเชื่อแบบเดิมจะส่งผลให้พฤติกรรมในการให้บริการยังคงเป็นเช่นเดิม  อาจหมายรวมไปถึงการต่อต้าน/ปฏิเสธต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น นอกจากนี้ ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่ผลักดันให้หน่วยงานข้างต้นนำไปสู่การปรับเปลี่ยน คือ ผู้นำย่อมแสดงให้เห็นว่าการปรับเปลี่ยนมิอาจเกิดขึ้นได้เลยหากผู้นำไม่เริ่มดำเนินการก่อน เหตุที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะในระบบราชการไทยผู้ที่มีอำนาจอย่างเด็ดขาดในการสั่งการและตัดสินใจจะขึ้นอยู่ที่ผู้บังคับบัญชาแต่เพียงผู้เดียว และด้วยเหตุแห่งปัจจัยนี้จึงต้องทำการปรับเปลี่ยนฐานคติของผู้ใต้บังคับบัญชาเสียใหม่โดยการไม่ยึดติดอยู่ที่ตัวผู้นำ เป็นสำคัญในการเปลี่ยนแปลง

จากการศึกษาการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยมผ่านหน่วยงานข้างต้น และนำมาวิเคราะห์ในภาพรวมของการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยมในระบบราชการไทยทั้งประเทศย่อมส่งผลให้เกิดปัญหา/อุปสรรคในการปรับเปลี่ยน สามารถสรุปและอธิบายได้ดังนี้

ปัญหา/อุปสรรคในการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม

1. ระบบราชการมีขนาดใหญ่ จำนวนบุคลากร/ข้าราชการมีมาก ทำให้ยากต่อการทำความเข้าใจให้ตรงกันและยากต่อการถ่ายทอด                

2. ผู้นำ/ผู้บริหาร มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลง ในทัศนะของผู้เขียนขอแยกเป็น 2 ประการ คือประการแรก ผู้นำ/ผู้บริหาร ในระบบราชการล้วนมีวาระในการดำรงอยู่ซึ่งเป็นเงื่อนไขของข้อจำกัดด้านเวลา ซึ่งในส่วนนี้แสดงให้เห็นถึงว่าผู้นำ/ผู้บริหาร แต่ละคนย่อมมีระบบความคิดที่แตกต่างกัน อาจส่งผลให้การปรับเปลี่ยนขาดความต่อเนื่องได้ ประการที่สอง ผู้นำ/ผู้บริหาร ส่วนใหญ่ยังคงมีความคิดแบบเดิม
(เชิงอนุรักษ์นิยม) ซึ่งระบบความคิดนั้นจะส่งผลต่อการตัดสินใจของผู้นำ/ผู้บริหาร

3. บุคลากร ต่อต้าน/ปฏิเสธ ไม่ยอมรับต่อการเปลี่ยนแปลง ยังคงยึดติดอยู่กับความคิด ความเชื่อ และค่านิยมแบบเดิมในการทำงาน ทำให้พฤติกรรมที่แสดงออกมานั้นไม่ยอมรับต่อนวัตกรรมใหม่

4. ประชาชนไม่ค่อยตระหนักถึง และให้ความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านนี้มากเท่าที่ควร เนื่องจากการปรับเปลี่ยนในด้านนี้เป็นสิ่งที่ไกลตัวจากประชาชน กล่าวคือ สิ่งที่ประชาชนคาดหวังจากการให้บริการสาธารณะจากระบบราชการ ก็คือ ความสะดวก ความรวดเร็วทันใจ และประหยัดเวลาในการติดต่อขอรับบริการ ซึ่งภายหลังจากที่ได้มีการปฏิรูประบบราชการได้มีการนำเทคโนโลยีสมัยใหม่ต่างๆ เข้ามาใช้ในการอำนวยความสะดวกสบายให้กับบุคลากร/ข้าราชการ และประชาชนแล้วส่งผลต่อการให้บริการสาธารณะมีความสะดวก รวดเร็ว ประหยัดเวลามากขึ้นกว่าในอดีตสามารถตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนได้อย่างทั่วถึง

5. การปรับเปลี่ยนมุ่งเน้นในสิ่งที่เป็นรูปธรรมมากกว่าสิ่งที่เป็นนามธรรม กล่าวคือ เน้นการปรับเปลี่ยน Pattern พฤติกรรม และบรรทัดฐาน (Norm) ซึ่งเป็นการเปลี่ยนในระดับพื้นผิว/ระดับบนสุดของวัฒนธรรมซึ่งสามารถทำการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายกว่าการปรับเปลี่ยนในส่วนที่เป็นฐานคติซึ่งเป็นส่วนที่อยู่ลึกเข้าไปภายในจิตใจหรือหัวคิดของคน 

จากปัญหา/อุปสรรคที่ได้กล่าวมาข้างต้นสะท้อนให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงในด้านการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยมยังคงเปลี่ยนแปลงและดำเนินการไปได้ช้า และต้องใช้เวลามากพอสมควรในการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากหน่วยงาน/องค์การในแต่ละแห่งย่อมมีวัฒนธรรมขององค์การที่มีความแตกต่างกัน ยิ่งไปกว่านั้นหน่วยงานย่อยภายในองค์การยังมีวัฒนธรรมที่มีความแตกต่างกันอีกด้วย ถ้าหากการเปลี่ยนแปลงสามารถเปลี่ยนลงไปได้ถึงระดับฐานคติของแต่ละคนย่อมส่งผลให้การพัฒนาระบบบริหารภาครัฐสามารถพัฒนาได้อย่างยั่งยืน โดยการใช้วัฒนธรรมซึ่งเป็นนวัตกรรมทางการบริหารเป็นเครื่องมือ/กลไกอย่างหนึ่งในการผลักดันและขับเคลื่อนการปฏิรูประบบราชการ

***********************************************

บรรณานุกรม

ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์.  (2547).  ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่. (พิมพ์ครั้งที่ 5).  กรุงเทพฯ: แซทโฟร์ พริ้นติ้ง.

ทวีศักดิ์ สูทกวาทิน.  (2550).  การถ่ายโอนความสามารถด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์จากองค์การกลางบริหารงานบุคคลภาครัฐให้กับหัวหน้าส่วนราชการ.  การประชุมวิชาการรัฐประศาสนศาสตร์ ระดับประเทศ ครั้งที่ 1.

วันชัย มีชาติ.  (2548).  พฤติกรรมการบริหารองค์การสาธารณะ.  กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

สุนทร วงศ์ไวศยวรรณ.  (2540).  วัฒนธรรมองค์การ แนวคิด งานวิจัย และประสบการณ์.  กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์โฟร์เพช

สุมลมาลย์ กัลยาศิริ. (2545). การปรับปรุงโครงสร้างองค์กร & นโยบายการบริหารจัดการบุคลากร กสอ. สืบค้นเมื่อวันที่ 6 มกราคม 2551 จาก:  http://intranet.dip.go.th

Schermerhorn, J. R., Hunt, G. J., & Osborn, N. R. (1992). Organizational Behavior. (6^th ed.).   John Wiley & Sons, Inc: New York Chichester Brisbane Toronto Singapore.