แนวคิดวัฒนธรรมองค์การ
เรียบเรียงโดย
วชิรวัชร งามละม่อม
Wachirawachr Ngamlamom
วัฒนธรรมองค์การ
หมายถึง ความรู้ ความคิด ความเชื่อ ข้อสมมุติพื้นฐาน (Basic Assumption) และค่านิยมที่มีอยู่ร่วมกันภายในจิตใจของคนจำนวนหนึ่ง
หรือส่วนใหญ่ขององค์การ ซึ่งคนกลุ่มดังกล่าวใช้ระบบความรู้ ความคิด
นี้เป็นแนวทางในการคิด ตัดสินใจ และทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมภายในองค์การ (สุนทร
วงศ์ไวศยวรรณ, 2548. หน้า 5 อ้างอิงใน Davis,
1984; Gregory, 1983; Sackmann, 1991; Sathe, 1985; Smircich, 1985; Schein, 1985;
1992)
วัฒนธรรมองค์การ
หมายถึง พฤติกรรม หรือการกระทำ/การแสดงออกที่ฏิบัติกันอย่างสม่ำเสมอ
เกิดขึ้นในขณะที่บุคคลในองค์การมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน ซึ่งอาจแสดงออกในรูปของ พิธีการ
กิจกรรม และงานในโอกาสต่างๆ ของหน่วยงาน เครื่องแบบการแต่งกาย ภาษาในการสื่อสาร
ธรรมเนียมปฏิบัติ/แนวปฏิบัติ เป็นต้น (สุนทร วงศ์ไวศยวรรณ,
2548. หน้า 5 อ้างอิงใน Moore &
Synder, 1988; Trice & Beyer, 1984)
วัฒนธรรมองค์การ
หมายถึง กฎเกณฑ์ที่ไม่เป็นทางการในหน่วยงาน/องค์การ
ที่สมาชิกในองค์การต้องเรียนรู้ และได้รับการหล่อหลอม
เพื่อที่สมาชิกจะได้สามารถปฏิบัติงานในหน่วยงาน/องค์การได้อย่างสอดคล้องกลมกลืน
และในขณะเดียวกันก็เป็นการควบคุมให้สมาชิกอยู่ในกรอบวิถีปฏิบัติเดียวกัน (พีรธร
บุณยรัตพันธุ์, 9 มกราคม 2551)
จากความหมายข้างต้น
อาจแยกความหมายของวัฒนธรรมองค์การออกได้เป็น 3 กลุ่ม คือ 1) ระบบความรู้และความคิด ซึ่งเป็นส่วนที่อยู่ในจิตใจหรือหัวคิดของคน
เป็นส่วนที่ไม่สามารถจับต้อง/สัมผัส หรือวัดค่าได้
กล่าวอีกนัยคือ ส่วนที่เป็นนามธรรม 2) พฤติกรรม
จะตรงข้ามกับด้านแรก คือ เป็นส่วนที่สามารถจับต้อง/สัมผัสได้
วัดค่าได้ สามารถมองเห็นเป็นรูปธรรม และ 3) เป็นเครื่องมือ/ กลไก ในการควบคุมและขัดเกลาอย่างไม่เป็นทางการ
เพื่อให้คนในองค์การสามารถทำงานได้และอยู่ในกรอบวิถีปฏิบัติเดียวกัน
ระบบวัฒนธรรมองค์การ
องค์การหนึ่งๆ
อาจจะไม่ได้มีวัฒนธรรมเพียงวัฒนธรรมเดียวเท่านั้น
แต่อาจมีการผสมผสานของวัฒนธรรมที่หลากหลายเพื่อแสดงให้เห็นถึงการมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน
ฉะนั้นระบบวัฒนธรรมองค์การสามารถแบ่งได้เป็น 3 ประเภท (ทิพวรรณ
หล่อสุวรรณรัตน์, 2547. หน้า 191 อ้างอิงใน
Luthans, 1998)
วัฒนธรรมหลัก
(Dominant
Culture) คือ ค่านิยมหลักซึ่งสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์การเชื่อ
และยึดถือปฏิบัติตามนั้น
วัฒนธรรมย่อย
(Subculture) จะตรงข้ามกับวัฒนธรรมหลัก กล่าวคือ
เป็นค่านิยมที่สมาชิกส่วนน้อยในองค์การมีความเชื่อ และยึดถือปฏิบัติ
ซึ่งการเกิดขึ้นของวัฒนธรรมย่อยนั้นมักจะเกิดตามภูมิหลังพื้นเพของกลุ่ม/สมาชิกนั้นๆ เช่น คนที่มีพื้นฐานการศึกษา/อายุใกล้เคียงกัน
หรืออาจเป็นกลุ่ม/สมาชิก
ที่มีการทำงานที่มีปฏิสัมพันธ์กันในองค์การและทำให้กลุ่ม/สมาชิกมีความสัมพันธ์แน่นแฟ้นมากขึ้น
วัฒนธรรมแย้ง
(Counterculture) คือ การต่อต้าน/ปฏิเสธ
วัฒนธรรมที่เป็นบริบทของกลุ่ม โดยแสดงออกในรูปแบบของค่านิยม ความคิด ความเชื่อ
(พีรธร บุณยรัตพันธุ์, 9 มกราคม 2551)
ระดับของวัฒนธรรมองค์การ
ระดับของวัฒนธรรมองค์การเป็นการแสดงให้เห็นถึงชั้นหรือความลึกของวัฒนธรรมในแต่ละระบบของวัฒนธรรมองค์การ
ในการศึกษาเรื่องของวัฒนธรรมองค์การควรพิจารณาถึงระดับของวัฒนธรรมองค์การ
ซึ่งระดับการวิเคราะห์ของวัฒนธรรมองค์การแบ่งออกเป็น 3 ระดับด้วยกัน
(วันชัย มีชาติ, 2548. หน้า 272-273)
1.
วัฒนธรรมที่สังเกตได้ หรือ วัฒนธรรมทางกายภาพ (Observable Culture) เป็นวัฒนธรรมในระดับบน/ระดับพื้นผิว
ที่สามารถเห็นได้เป็นการแสดงถึงวิธีในการแสดงพฤติกรรมของสมาชิกในองค์การ
และเป็นแนวทางที่องค์การถ่ายทอดให้แก่สมาชิกใหม่
เพื่อให้มีพฤติกรรมสอดคล้องกับองค์การ
วัฒนธรรมในระดับนี้จะเป็นผลของการแสดงออกของสิ่งที่อยู่ภายในหรือวัฒนธรรมในระดับที่ลึกกว่านี้
วัฒนธรรมที่สามารถสังเกตเห็นได้จะได้แก่ พิธีกรรมต่างๆ สัญลักษณ์ในองค์การ ระเบียบแบบแผน
ตำนานหรือเรื่องราวต่างๆ และประวัติศาสตร์ขององค์การ
2.
ค่านิยมหรือคุณค่าร่วมกันขององค์การ (Shared Values) เป็นระดับของค่านิยมที่อยู่เบื้องหลังพฤติกรรมหรือการแสดงออกต่าง ๆ
ในองค์การเนื่องจากพฤติกรรมจะต้องมีสาเหตุที่มาอธิบายพฤติกรรม
ค่านิยมร่วมกันจะเป็นเครื่องมือที่เชื่อมโยงพนักงานในองค์การเข้าด้วยกัน
การมีความเชื่อและความเห็นร่วมกันจะส่งผลต่อการแสดงพฤติกรรมขององค์การ
ซึ่งจะสะท้อนถึงความเชื่อและค่านิยมร่วม
(การแสดงพฤติกรรมองค์การจะแสดงออกอย่างมีสำนึกหรือรู้ตัว
สามารถอธิบายได้และไม่ได้ออกมาจากสิ่งที่
สัมผัสได้)
สัมผัสได้)
3.
ฐานคติร่วมกัน (Common Assumptions)
เป็นระดับของค่านิยมที่ลึกที่สุด กล่าวคือ
ในระดับนี้สมาชิกในองค์การจะมีความเชื่อที่รับรู้ร่วมกันว่าเป็นฐานคติร่วมกันขององค์การ
ซึ่งทุกคนรับรู้และเข้าใจเหมือนกัน
จนอาจจะไม่ต้องมีการระบุไว้เป็นลายลักษณ์อักษรอีก
ระดับของวัฒนธรรมองค์การสามารถแสดงได้ดังภาพต่อไปนี้
ที่มา: Schermerhorn, Hunt & Osborn, n.d. p.271
แนวคิดการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
วัฒนธรรมและค่านิยม
จากแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย
(พ.ศ. 2546-2550) ในยุทธศาสตร์ที่ 5
ได้กำหนดให้มีการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยมของระบบราชการ
โดยเน้นการสร้างรูปแบบกระบวนการเรียนรู้จากประสบการณ์จริงให้เกิดขึ้นในภาครัฐ
เสนอแนะการจัดสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการเรียนรู้
สร้างการมีส่วนร่วมในการแสวงหากระบวนทัศน์ วัฒนธรรม
และค่านิยมใหม่ที่เอื้อต่อการพัฒนาระบบราชการ
สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ
(ก.พ.ร.)
ได้กำหนดกรอบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม ค่านิยมของระบบราชการ
และพัฒนาข้าราชการ โดยมีคุณลักษณะที่พึงประสงค์ คือ “I AM READY”
Integrity = ทำงานอย่างมีศักดิ์ศรี
Activeness = ขยันตั้งใจทำงาน เชิงรุก
Morality = มีศีลธรรม คุณธรรม
Relevancy = รู้ทันโลก, ปรับตัวทันโลก, ตรงกับสังคม
Efficiency = มุ่งเน้นประสิทธิภาพ
Accountability = รับผิดชอบต่อผลงานและสังคม
Democracy = มีใจและการกระทำเป็นประชาธิปไตย, มีส่วนร่วมและโปร่งใส
Yield = มีผลงาน มุ้งเน้นผลงาน
สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ
(ก.พ.ร.) กับจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยและสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (NIDA)
ทำการวิจัยโครงการสร้างต้นแบบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม โดยได้กำหนดเกณฑ์
ซึ่งเป็นเกณฑ์มาตรฐานของการสร้างตัวชี้วัดสำหรับนำไปใช้ในการพิจารณาคัดเลือกหน่วยงานต้นแบบ
(Good Practice- GP) ทั้งจากองค์กรภาครัฐ และเครือข่ายต่างๆ
โดยที่ในเบื้องต้นนี้ การพิจารณาต้นแบบ (GP) การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
วัฒนธรรมและค่านิยม จะประกอบด้วย 6 เกณฑ์ คือ (1) เกณฑ์จากผู้ทรงคุณวุฒิ (2) เกณฑ์จากกระบวนการเรียนรู้และการจัดการความรู้
(3) เกณฑ์การได้รับรางวัลจาก ก.พ.ร. (4) เกณฑ์การจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) (5) เกณฑ์การประเมินทางสังคมและแนวคิดสำนักชุมชนเข้มแข็ง และ (6) เกณฑ์การประเมินความสำเร็จของภาคเอกชน
ซึ่งมีหน่วยงานที่ได้รับการคัดเลือกจำนวนทั้งสิ้น 18 หน่วยงาน
และได้ดำเนินการคัดเลือกครั้งที่ 2 โดยใช้หลักเกณฑ์ “I AM READY” มาเป็นกรอบในการพิจารณาคัดเลือกหน่วยงาน
หน่วยงานที่มีความเหมาะสมที่จะเข้าไปสังเกตการณ์ จาก 18 หน่วยงานเหลือ
เพียง 6 หน่วยงานเพื่อศึกษา
ในเชิงลึกเกี่ยวกับความสำเร็จของกระบวนการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยมภายในองค์กร คือ กรมการกงสุล กรมการพัฒนาชุมชน
กรมราชทัณฑ์ กรมการขนส่งทางบก โรงพยาบาลบ้านตาก จังหวัดตาก และสำนักงานที่ดิน
จังหวัดสงขลา ซึ่งผลของการวิจัย พบว่าแต่ละหน่วยงานมีจุดเด่นที่แตกต่างกัน
กรมการกงสุล
ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ ภาวะผู้นำและการจัดการทีมงานระดับบริหาร และ
การสื่อสารภายในองค์การเพื่อเป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญในการสร้างการรับรู้ (Perception) และความเชื่อ (Belief) ต่อข้าราชการรุ่นใหม่และข้าราชการที่ปฏิบัติงานอยู่เดิม
ซึ่งเป็นพื้นฐานในการสร้างทัศนคติ (Attitude)
ที่นำไปสู่พฤติกรรมที่มุ่งเน้นการให้บริการประชาชนเป็นหลักและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของผู้นำและทีมงานผู้บริหารของกรมฯ
ซึ่งผู้นำกรม ฯ ได้ใช้ช่องทางการสื่อสารภายในองค์กรในทุกรูปแบบ อาทิปฐมนิเทศข้าราชการใหม่
การประชุมข้าราชการ การประชาสัมพันธ์อย่างต่อเนื่อง การพบปะสังสรรค์ เป็นต้น ผลคือ
ข้าราชการเริ่มคุ้นชินกับค่านิยมร่วมของกรมฯ ซึ่งก่อให้เกิดความเข้าใจในความหมาย แต่ยังไม่ก่อให้เกิดการรับรู้
(Perception) และความเชื่อ (Belief) เนื่องจากข้าราชการในอดีตมีทัศนคติและให้คุณค่าในทางด้านวิชาการมากกว่างานในด้านการบริการ
ดังนั้นการปรับเปลี่ยนทัศนคติการทำงานของข้าราชการกรมฯ ใช้เวลามากพอสมควรเพราะอุปสรรคจากภาระงานที่มากและความเชื่อเดิมๆ
ของข้าราชการที่ไม่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ผู้นำกรม
ฯ เป็นข้อจำกัดที่ทำให้องค์กรไม่สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงทัศนคติของข้าราชการได้อย่างรวดเร็ว
แต่ท้ายสุดเมื่อค่านิยมร่วมของกรม ฯ ที่ได้รับการเน้นย้ำ
กอปรกับจิตสำนึกของข้าราชการที่ประจักษ์ในงานประจำวัน
ส่งผลให้ข้าราชการเริ่มมีการรับรู้และสร้างความเชื่อว่า “การให้บริการประชาชนคือพันธกิจสูงสุดของข้าราชกรม ฯ”
กรมราชทัณฑ์
ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ
การปรับเปลี่ยนทัศนคติในการปฏิบัติงานด้วยการเปิดโอกาสให้ภาคส่วนต่างๆ
เข้าร่วมกิจกรรมของกรมฯ และมีมาตรฐานในการปฏิบัติงาน เช่นมาตรฐานเรือนจำ 10 ด้าน
มาตรฐานความโปร่งใสของเรือนจำ 5 ด้าน
นอกจากนี้ยังมีการปรับเปลี่ยนวิถีชีวิตบุคลากรและผู้ต้องขังให้ดำเนินชีวิตตามหลักเศรษฐกิจพอเพียง
และปรับการบริหารงานให้มีคุณธรรม รวมทั้งมีการพัฒนาบุคลากรอย่างเต็มศักยภาพ
โดยมีการนำเครื่องมือ เช่น HR Scorecard, KM, PMQA, Competency เข้ามาช่วยในการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเป็นการประเมินระบบการการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งหมด
กรมการขนส่งทางบก
ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ
วิสัยทัศน์ผู้บริหารในการปรับปรุงระบบการปฏิบัติงานและบุคลากรทั้งองค์การ
รวมถึงความมุ่งมั่น ร่วมมือ
ร่วมใจของผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานทุกระดับในการพัฒนาตนเองและระบบการปฏิบัติงาน
โดยนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่มาใช้ในการปฏิบัติงานมากขึ้น เช่น
โครงการเลื่อนล้อต่อภาษี (DRIVE
THRU FOR TAX), ระบบ E-learning,
E-exam เป็นต้น มาให้บริการประชาชนเพื่อให้เกิดการบริการที่ดี สะดวก
รวดเร็ว ถูกต้อง เป็นธรรม และโปร่งใส
กรมการพัฒนาชุมชน
ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ
การพัฒนาคน โดยเริ่มจากการพัฒนาความคิด เน้นการทำงานด้วยใจ
โรงพยาบาลบ้านตาก
จังหวัดตาก ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ
การใช้เครื่องมือการจัดการเรียนรู้ หรือ KM (Knowledge
Management) และการบริหารบุคลากรที่ดี
รวมถึงการสร้างศรัทธาให้ประชาชนเชื่อมั่นต่อการให้บริการของโรงพยาบาล
สำนักงานที่ดินจังหวัดสงขลา ปัจจัยที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนคือ
การพัฒนากระบวนการทำงานโดยนำเทคโนโลยีมาใช้ในการปฏิบัติงาน
เพื่อความรวดเร็วในการให้บริการประชาชน
รวมทั้งมีการปรับโครงสร้างของหน่วยงานและมีการพัฒนาบุคลากรอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง
เพื่อให้เกิดการปรับเปลี่ยนทัศนคติ
และค่านิยมในการทำงานที่มุ่งเน้นการบริการประชาชน
หลังจากที่ผู้เขียนได้ทำการศึกษาผลงานวิจัยโครงการสร้างต้นแบบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
วัฒนธรรมและค่านิยมของหน่วยงานต้นแบบทั้ง 6 หน่วยงานในเบื้องต้นพบว่ากระบวนการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงของแต่ละหน่วยงานเริ่มต้นจาก
กระบวนการสลายความต้องการที่อยู่ในสภาวะเดิม (Unfreezing the Status Quo) โดยผู้นำของหน่วยงาน เนื่องจากผู้นำของทั้ง 6 หน่วยงานมีวิสัยทัศน์ที่เหมือนกัน
คือ มีความต้องการที่จะปรับเปลี่ยนทัศนคติของบุคลากร/ข้าราชการในด้านการปฏิบัติงานเสียใหม่
โดยมุ่งเน้นการให้บริการแก่ประชาชนเป็นหลักเพื่อให้ประชาชนเกิดความพึงพอใจและสามารถตอบสนองต่อความต้องการสูงสุด
ตามแนวคิดการจัดการภาครัฐแนวใหม่
เพราะผู้นำมีความเชื่อว่ารูปแบบการให้บริการสาธารณะแก่ประชาชนในอดีตนั้นไม่สามารถที่จะตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนได้
ซึ่งในบางหน่วยงานใช้วิธีการในการปรับเปลี่ยนทัศนคติโดยการปฐมนิเทศข้าราชการใหม่
การประชุมข้าราชการ การประชาสัมพันธ์ การพบปะสังสรรค์ เป็นต้น
ทั้งนี้ก็เพื่อให้บุคลากร/ข้าราชการมีความเชื่อไปในทิศทางเดียวกันกับผู้นำ
และยอมรับถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
จากนั้นก็นำไปสู่การดำเนินการเปลี่ยนแปลง (Changing)
ซึ่งในแต่ละหน่วยงานได้ใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่ๆ
รวมไปถึงการนำเทคนิคและเครื่องมือทางการบริหารที่มีความแตกต่างและความเหมาะสมของแต่ละองค์กรมาใช้ในการปฏิบัติงาน
เช่น การจัดให้บริการสาธารณะในรูปแบบของ One Stop Service, การออกแบบองค์การใหม่,
การใช้ระบบคอมพิวเตอร์เข้ามาช่วยในกระบวนการทำงานเพื่อเป็นการอำนวยความสะดวกสบายในการทำงานให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
ซึ่งการดำเนินการเปลี่ยนแปลง (Changing)
นี้นอกจากจะเป็นการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของกระบวนการในการปฏิบัติแล้วยังเป็นการนำไปสู่การสร้าง Pattern ของพฤติกรรม และบรรทัดฐาน (Norm)ใหม่ในการปฏิบัติงานด้วย ภายหลังจากเกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์การแล้วสิ่งที่สามารถจะทำการเปลี่ยนแปลงนั้นคงอยู่กับองค์การต่อไปก็ต้องมีกระบวนการในการเข้ามารักษาสภาพ/สภาวะใหม่หลังจากการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเรียกกระบวนการนี้ว่า (Refreezing) ซึ่งหากองค์การเปลี่ยนแปลงไปโดยใช้การพัฒนาองค์การ (O.D.: Organization Development) ขั้นตอนนี้ก็จะเป็นการประเมินต่อเทคนิค วิธีการในการเปลี่ยนแปลงองค์การ เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงการเปลี่ยนแปลง (วันชัย มีชาติ, 2548. หน้า 312-314) ซึ่งในบางหน่วยงานจาก 6 หน่วยงานข้างต้นใช้วิธีการประเมิน เช่น HR Scorecard, KM, PMQA เป็นต้น มาเป็นส่วนสำคัญของการรักษาสภาวะใหม่หลังการเปลี่ยนแปลงเพื่อรักษาสภาวะนั้นให้คงอยู่ ผู้เขียนมีข้อสังเกตว่าในการรักษาสภาวะใหม่หลังการเปลี่ยนแปลงสำหรับการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม สิ่งที่จะสามารถรักษาสภาวะหลังการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การได้ คือ การรักษาสภาวะที่ฐานคติ หรือ จิตใต้สำนึกของคน ซึ่งเป็นส่วนที่อยู่ลึกที่สุดของระดับวัฒนธรรมองค์การ กอปรกับคนแต่ละคนย่อมมีฐานคติที่แตกต่างกัน และในแต่ละอาชีพก็ย่อมมีฐานคติที่แตกต่างกันด้วย ยกตัวอย่างเช่น ฐานคติของอาชีพครู/อาจารย์ ฐานคติ ก็คือต้องการที่จะเผยแพร่ความรู้ให้กับคนทั่วไป ในทางกลับกันบุคคลที่ประกอบอาชีพรับราชการ/ข้าราชการ ฐานคติหรือความเชื่อดั้งเดิมที่ควรมี ก็คือ การมีใจรักในให้บริการกับประชาชน และการพัฒนาประเทศซึ่งมีเป็นส่วนน้อยมาก ในทัศนะของผู้เขียนมองว่าฐานคติ ความเชื่อของข้าราชการส่วนใหญ่จะเป็นเพื่อต้องการได้รับเกียรติยศ ศักดิ์ศรี การยกย่องสรรเสริญ ความต้องการอำนาจ และความมั่นคงในอาชีพ เป็นต้น เมื่อเป็นเช่นนี้จิตวิญญาณของความเป็นผู้ให้บริการจึงไม่เกิดขึ้นในระบบราชการไทย การแสดงออกของพฤติกรรมในการให้บริการประชาชนจึงเป็นแบบนาย กับ บ่าว (วัฒนธรรมแบบเจ้าขุนมูลนาย) ดังนั้นมิว่าจะมีการนำนวัตกรรมเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือ เทคนิคเครื่องมือทางการบริหารมาใช้ แต่ฐานคติยังคงเป็นแบบเดิมก็ย่อมไม่ส่งให้เกิดผลดีแต่อย่างไร นั่นหมายความว่าบุคคล/ข้าราชการเมื่อยังมีความเชื่อแบบเดิมจะส่งผลให้พฤติกรรมในการให้บริการยังคงเป็นเช่นเดิม อาจหมายรวมไปถึงการต่อต้าน/ปฏิเสธต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น นอกจากนี้ ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่ผลักดันให้หน่วยงานข้างต้นนำไปสู่การปรับเปลี่ยน คือ ผู้นำย่อมแสดงให้เห็นว่าการปรับเปลี่ยนมิอาจเกิดขึ้นได้เลยหากผู้นำไม่เริ่มดำเนินการก่อน เหตุที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะในระบบราชการไทยผู้ที่มีอำนาจอย่างเด็ดขาดในการสั่งการและตัดสินใจจะขึ้นอยู่ที่ผู้บังคับบัญชาแต่เพียงผู้เดียว และด้วยเหตุแห่งปัจจัยนี้จึงต้องทำการปรับเปลี่ยนฐานคติของผู้ใต้บังคับบัญชาเสียใหม่โดยการไม่ยึดติดอยู่ที่ตัวผู้นำ เป็นสำคัญในการเปลี่ยนแปลง
นี้นอกจากจะเป็นการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของกระบวนการในการปฏิบัติแล้วยังเป็นการนำไปสู่การสร้าง Pattern ของพฤติกรรม และบรรทัดฐาน (Norm)ใหม่ในการปฏิบัติงานด้วย ภายหลังจากเกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์การแล้วสิ่งที่สามารถจะทำการเปลี่ยนแปลงนั้นคงอยู่กับองค์การต่อไปก็ต้องมีกระบวนการในการเข้ามารักษาสภาพ/สภาวะใหม่หลังจากการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเรียกกระบวนการนี้ว่า (Refreezing) ซึ่งหากองค์การเปลี่ยนแปลงไปโดยใช้การพัฒนาองค์การ (O.D.: Organization Development) ขั้นตอนนี้ก็จะเป็นการประเมินต่อเทคนิค วิธีการในการเปลี่ยนแปลงองค์การ เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงการเปลี่ยนแปลง (วันชัย มีชาติ, 2548. หน้า 312-314) ซึ่งในบางหน่วยงานจาก 6 หน่วยงานข้างต้นใช้วิธีการประเมิน เช่น HR Scorecard, KM, PMQA เป็นต้น มาเป็นส่วนสำคัญของการรักษาสภาวะใหม่หลังการเปลี่ยนแปลงเพื่อรักษาสภาวะนั้นให้คงอยู่ ผู้เขียนมีข้อสังเกตว่าในการรักษาสภาวะใหม่หลังการเปลี่ยนแปลงสำหรับการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม สิ่งที่จะสามารถรักษาสภาวะหลังการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การได้ คือ การรักษาสภาวะที่ฐานคติ หรือ จิตใต้สำนึกของคน ซึ่งเป็นส่วนที่อยู่ลึกที่สุดของระดับวัฒนธรรมองค์การ กอปรกับคนแต่ละคนย่อมมีฐานคติที่แตกต่างกัน และในแต่ละอาชีพก็ย่อมมีฐานคติที่แตกต่างกันด้วย ยกตัวอย่างเช่น ฐานคติของอาชีพครู/อาจารย์ ฐานคติ ก็คือต้องการที่จะเผยแพร่ความรู้ให้กับคนทั่วไป ในทางกลับกันบุคคลที่ประกอบอาชีพรับราชการ/ข้าราชการ ฐานคติหรือความเชื่อดั้งเดิมที่ควรมี ก็คือ การมีใจรักในให้บริการกับประชาชน และการพัฒนาประเทศซึ่งมีเป็นส่วนน้อยมาก ในทัศนะของผู้เขียนมองว่าฐานคติ ความเชื่อของข้าราชการส่วนใหญ่จะเป็นเพื่อต้องการได้รับเกียรติยศ ศักดิ์ศรี การยกย่องสรรเสริญ ความต้องการอำนาจ และความมั่นคงในอาชีพ เป็นต้น เมื่อเป็นเช่นนี้จิตวิญญาณของความเป็นผู้ให้บริการจึงไม่เกิดขึ้นในระบบราชการไทย การแสดงออกของพฤติกรรมในการให้บริการประชาชนจึงเป็นแบบนาย กับ บ่าว (วัฒนธรรมแบบเจ้าขุนมูลนาย) ดังนั้นมิว่าจะมีการนำนวัตกรรมเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือ เทคนิคเครื่องมือทางการบริหารมาใช้ แต่ฐานคติยังคงเป็นแบบเดิมก็ย่อมไม่ส่งให้เกิดผลดีแต่อย่างไร นั่นหมายความว่าบุคคล/ข้าราชการเมื่อยังมีความเชื่อแบบเดิมจะส่งผลให้พฤติกรรมในการให้บริการยังคงเป็นเช่นเดิม อาจหมายรวมไปถึงการต่อต้าน/ปฏิเสธต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น นอกจากนี้ ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่ผลักดันให้หน่วยงานข้างต้นนำไปสู่การปรับเปลี่ยน คือ ผู้นำย่อมแสดงให้เห็นว่าการปรับเปลี่ยนมิอาจเกิดขึ้นได้เลยหากผู้นำไม่เริ่มดำเนินการก่อน เหตุที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะในระบบราชการไทยผู้ที่มีอำนาจอย่างเด็ดขาดในการสั่งการและตัดสินใจจะขึ้นอยู่ที่ผู้บังคับบัญชาแต่เพียงผู้เดียว และด้วยเหตุแห่งปัจจัยนี้จึงต้องทำการปรับเปลี่ยนฐานคติของผู้ใต้บังคับบัญชาเสียใหม่โดยการไม่ยึดติดอยู่ที่ตัวผู้นำ เป็นสำคัญในการเปลี่ยนแปลง
จากการศึกษาการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
วัฒนธรรมและค่านิยมผ่านหน่วยงานข้างต้น
และนำมาวิเคราะห์ในภาพรวมของการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
วัฒนธรรมและค่านิยมในระบบราชการไทยทั้งประเทศย่อมส่งผลให้เกิดปัญหา/อุปสรรคในการปรับเปลี่ยน
สามารถสรุปและอธิบายได้ดังนี้
ปัญหา/อุปสรรคในการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
วัฒนธรรมและค่านิยม
1.
ระบบราชการมีขนาดใหญ่ จำนวนบุคลากร/ข้าราชการมีมาก
ทำให้ยากต่อการทำความเข้าใจให้ตรงกันและยากต่อการถ่ายทอด
2.
ผู้นำ/ผู้บริหาร มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลง
ในทัศนะของผู้เขียนขอแยกเป็น 2 ประการ คือประการแรก ผู้นำ/ผู้บริหาร
ในระบบราชการล้วนมีวาระในการดำรงอยู่ซึ่งเป็นเงื่อนไขของข้อจำกัดด้านเวลา
ซึ่งในส่วนนี้แสดงให้เห็นถึงว่าผู้นำ/ผู้บริหาร
แต่ละคนย่อมมีระบบความคิดที่แตกต่างกัน
อาจส่งผลให้การปรับเปลี่ยนขาดความต่อเนื่องได้ ประการที่สอง ผู้นำ/ผู้บริหาร ส่วนใหญ่ยังคงมีความคิดแบบเดิม
(เชิงอนุรักษ์นิยม) ซึ่งระบบความคิดนั้นจะส่งผลต่อการตัดสินใจของผู้นำ/ผู้บริหาร
(เชิงอนุรักษ์นิยม) ซึ่งระบบความคิดนั้นจะส่งผลต่อการตัดสินใจของผู้นำ/ผู้บริหาร
3.
บุคลากร ต่อต้าน/ปฏิเสธ
ไม่ยอมรับต่อการเปลี่ยนแปลง ยังคงยึดติดอยู่กับความคิด ความเชื่อ
และค่านิยมแบบเดิมในการทำงาน ทำให้พฤติกรรมที่แสดงออกมานั้นไม่ยอมรับต่อนวัตกรรมใหม่
4.
ประชาชนไม่ค่อยตระหนักถึง
และให้ความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านนี้มากเท่าที่ควร
เนื่องจากการปรับเปลี่ยนในด้านนี้เป็นสิ่งที่ไกลตัวจากประชาชน กล่าวคือ
สิ่งที่ประชาชนคาดหวังจากการให้บริการสาธารณะจากระบบราชการ ก็คือ ความสะดวก
ความรวดเร็วทันใจ และประหยัดเวลาในการติดต่อขอรับบริการ
ซึ่งภายหลังจากที่ได้มีการปฏิรูประบบราชการได้มีการนำเทคโนโลยีสมัยใหม่ต่างๆ เข้ามาใช้ในการอำนวยความสะดวกสบายให้กับบุคลากร/ข้าราชการ และประชาชนแล้วส่งผลต่อการให้บริการสาธารณะมีความสะดวก
รวดเร็ว
ประหยัดเวลามากขึ้นกว่าในอดีตสามารถตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนได้อย่างทั่วถึง
5.
การปรับเปลี่ยนมุ่งเน้นในสิ่งที่เป็นรูปธรรมมากกว่าสิ่งที่เป็นนามธรรม
กล่าวคือ เน้นการปรับเปลี่ยน Pattern พฤติกรรม และบรรทัดฐาน
(Norm) ซึ่งเป็นการเปลี่ยนในระดับพื้นผิว/ระดับบนสุดของวัฒนธรรมซึ่งสามารถทำการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายกว่าการปรับเปลี่ยนในส่วนที่เป็นฐานคติซึ่งเป็นส่วนที่อยู่ลึกเข้าไปภายในจิตใจหรือหัวคิดของคน
จากปัญหา/อุปสรรคที่ได้กล่าวมาข้างต้นสะท้อนให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงในด้านการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
วัฒนธรรมและค่านิยมยังคงเปลี่ยนแปลงและดำเนินการไปได้ช้า
และต้องใช้เวลามากพอสมควรในการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากหน่วยงาน/องค์การในแต่ละแห่งย่อมมีวัฒนธรรมขององค์การที่มีความแตกต่างกัน
ยิ่งไปกว่านั้นหน่วยงานย่อยภายในองค์การยังมีวัฒนธรรมที่มีความแตกต่างกันอีกด้วย ถ้าหากการเปลี่ยนแปลงสามารถเปลี่ยนลงไปได้ถึงระดับฐานคติของแต่ละคนย่อมส่งผลให้การพัฒนาระบบบริหารภาครัฐสามารถพัฒนาได้อย่างยั่งยืน
โดยการใช้วัฒนธรรมซึ่งเป็นนวัตกรรมทางการบริหารเป็นเครื่องมือ/กลไกอย่างหนึ่งในการผลักดันและขับเคลื่อนการปฏิรูประบบราชการ
***********************************************
บรรณานุกรม
ทิพวรรณ
หล่อสุวรรณรัตน์. (2547). ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่. (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุงเทพฯ: แซทโฟร์ พริ้นติ้ง.
ทวีศักดิ์
สูทกวาทิน. (2550). การถ่ายโอนความสามารถด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์จากองค์การกลางบริหารงานบุคคลภาครัฐให้กับหัวหน้าส่วนราชการ. การประชุมวิชาการรัฐประศาสนศาสตร์
ระดับประเทศ ครั้งที่ 1.
วันชัย
มีชาติ. (2548). พฤติกรรมการบริหารองค์การสาธารณะ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
สุนทร
วงศ์ไวศยวรรณ. (2540). วัฒนธรรมองค์การ แนวคิด งานวิจัย
และประสบการณ์. กรุงเทพฯ:
สำนักพิมพ์โฟร์เพช
สุมลมาลย์
กัลยาศิริ.
(2545). การปรับปรุงโครงสร้างองค์กร
& นโยบายการบริหารจัดการบุคลากร กสอ. สืบค้นเมื่อวันที่ 6 มกราคม 2551 จาก: http://intranet.dip.go.th
Schermerhorn,
J. R., Hunt, G. J., & Osborn, N. R. (1992). Organizational Behavior.
(6th ed.). John Wiley & Sons, Inc: New York Chichester
Brisbane Toronto Singapore.
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น