ทฤษฎีองค์การ (Organization Theory)

ทฤษฎีองค์การ (Organization Theory)

เรียบเรียงโดย

วชิรวัชร  งามละม่อม

Wachirawachr  Ngamlamom

แนวคิดเกี่ยวกับตัวองค์การ แบ่งเป็น 2 แนวคิดคือ (1) องค์การไม่มีชีวิต คิดเองไม่ได้ เป็นแนวคิดเกี่ยวกับองค์การแบบดั้งเดิม กล่าวคือ องค์การไม่สามารถอยู่รอดหรือพัฒนาได้ด้วยตนเองเปรียบเสมือนสิ่งที่ไม่มีชีวิต องค์การจะมีลักษณะหรือรูปแบบใด พัฒนาไปในแนวทางขึ้นอยู่กับผู้นำและคนที่อยู่ร่วมในองค์การ และ (2) องค์การเป็น Self Organization เป็นแนวคิดสมัยใหม่ กล่าวคือ มองว่าองค์การสามารถพัฒนาและอยู่ได้ด้วยตัวขององค์การเอง ดูแลตนเอง และคิดเองเป็น การที่องค์การคิดเป็นเกิดจากการปล่อยให้คนในองค์การคิดโดยอิสระ มีการสื่อสาร และแลกเปลี่ยนข้อมูลจะนำไปสู่การคิดและเรียนรู้ เช่น Learning Organization เป็นต้น

ความหมายของทฤษฎีองค์การ

Henri Tosi (1975) ให้ความหมายของทฤษฎีองค์การว่า เป็นชุดของข้อความและแนวคิดซึ่งมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน แสดงถึงภาพรวมของพฤติกรรมของบุคคล กลุ่มย่อยและกลุ่มต่างๆ ภายในองค์การอย่างเป็นระบบ แสดงถึงปฏิสัมพันธ์ของรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่างๆ ของกิจกรรมในองค์การ ดังนั้น โดยเนื้อหาที่แท้จริงแล้ว ทฤษฎีองค์การ คือ กรอบของแนวความคิด ทฤษฎีต่างๆ ที่ศึกษาเฉพาะเรื่องโครงสร้างขององค์การ (Organization Design) กล่าวคือ เป็นการศึกษาเพื่ออธิบายถึงการจัดโครงสร้างขององค์การ การออกแบบองค์การ รวมทั้งการเสนอทางเลือกในการบริหารองค์การเพื่อให้องค์การบรรลุถึงประสิทธิผลและประสิทธิภาพ

ดังนั้น เนื่องจากมนุษย์เป็นสัตว์สังคม ทำให้เกิดองค์การ จึงต้องศึกษาเพื่อค้นหาองค์ประกอบขององค์การซึ่งเป็นต้นกำเนิด หรือแหล่งที่มาขององค์การ ได้แก่ โครงสร้างองค์การ, การออกแบบองค์การ, พฤติกรรมองค์การ และทฤษฎีองค์การ ซึ่งคำว่า “ทฤษฎีองค์การ” จึงเป็นที่รวมของคำทั้งสาม ทฤษฎีองค์การ ทฤษฎีองค์การมีมากมาย แต่ที่สำคัญซึ่งนำมาศึกษาได้แก่

1. ทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิม ที่สำคัญคือ ทฤษฎีของ Max Weber, (1974) ซึ่งเป็นบุคคลแรกที่สร้างองค์การโดยนำโครงสร้างของระบบทหารหรือระบบราชการมาใช้ ทำให้องค์การมีลักษณะที่มีกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ หรือมีระเบียบแบบแผน มีสายการบังคับบัญชา ไม่มีความยืดหยุ่น การบริหารองค์การมักเป็นขั้นตอนโดยเริ่มจากการวางแผน ลงมือปฏิบัติ และควบคุม ภายหลังทฤษฎีของ Max Weber ได้ถูกปฏิเสธโดย คาร์ล วิค แห่งมหาวิทยาลัยคอร์เนล โดยคาร์ล วิล เห็นว่า การนำเอาโครงสร้างแบบทหารมาใช้ทำให้การปรับปรุงพัฒนาองค์การไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร การอยู่ใต้กรอบการบังคับบัญชาจะทำให้ไม่อาจค้นพบการปฏิบัติงานในรูปแบบใหม่ๆ ได้ และเจมส์ มาร์ช แห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ยังได้ปฏิเสธทฤษฎีของ Max Weber โดยให้ความเห็นว่า องค์การเปรียบเสมือนกระป๋องขยะ ทุกคนในองค์การสามารถรับผิดชอบตัวเองได้ ต่างคนต่างทำงานก็สามารถทำให้องค์การประสบความสำเร็จได้โดยไม่ต้องมีแบบแผน กล่าวคือ ใช้หลักการลงมือทำก่อนคิด

นอกจากนี้ ในสภาพความเป็นจริงการวางแผนไม่อาจนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพเนื่องจากการวางแผนจะใช้ได้ดีต่อเมื่อมีข้อมูลที่เพียงพอและถูกต้อง ซึ่งนำไปสู่การคาดการณ์ที่แม่นยำได้ แต่ในปัจจุบันการคาดการณ์มักเกิดความผิดพลาดบ่อยครั้งเพราะสภาพแวดล้อมไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ การเมือง มีลักษณะซับซ้อน เปลี่ยนแปลงบ่อยและรวดเร็ว องค์การในปัจจุบันจึงต้องมุ่งเน้นเพิ่มสมรรถนะเพื่อให้รับมือได้กับทุกสถานการณ์ การปฏิเสธทฤษฎีดังกล่าวยังนับได้ว่าเป็นการปฏิเสธแนวความคิดโครงสร้างองค์การเชิงกลไกที่มีแนวคิดว่า การทำองค์การให้ใหญ่จะดีกว่า และควรทำการวิเคราะห์และควบคุมทุกอย่าง งานของผู้บริหารคือการตัดสินใจที่ถูกต้องเด็ดขาด และใช้การตรวจสอบเพื่อควบคุมคุณภาพ อีกด้วย

2. ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ (Modern Theory) หลังจากที่มีข้อโต้แย้งและปฏิเสธทฤษฎีดั้งเดิม ทฤษฎีองค์การได้มีการพัฒนาการมาเป็นลำดับ ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มทฤษฎีที่ศึกษาถึงพฤติกรรมศาสตร์ที่มุ่งเน้นส่งเสริมความเข้าใจในบุคคล พฤติกรรมของกลุ่มความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในสถานที่ทำงาน การจูงใจและการให้ความสำคัญกับคนงาน การติดต่อสื่อสาร ภาวะผู้นำ การแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง ความพึงพอใจในการทำงาน ความร่วมมือ ตลอดจนอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมและสิ่งที่กระทบต่อพฤติกรรม จนกระทั่งมีการพัฒนามาสู่ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ที่สำคัญ ได้แก่ ทฤษฎีเชิงสถานการณ์หรือตามสถานการณ์ ทฤษฎีนี้มีข้อสมมติฐานคือ องค์การแต่ละองค์การมีความแตกต่างกันในทุกๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นองค์ประกอบ หรือสภาพ แวดล้อม หรือสถานการณ์ที่เผชิญอยู่ การบริหารองค์การจึงเป็นเรื่องของการทำให้องค์การแต่ละแห่งสามารถปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อมให้ได้มากที่สุด โดยการปรับรูปแบบการจัดองค์การภายในแต่ละแห่งให้เหมาะสมจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ เป็นแนวคิดที่มุ่งค้นคว้ารูปแบบการบริหารที่ยืดหยุ่น (Flexibility) และมีความปรับตัวได้สูง (Adaptable) ของแต่ละองค์การโดยลักษณะที่สำคัญของทฤษฎีการบริหารตามสถานการณ์ได้แก่ (ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2546)

2.1 ทฤษฎีตามแบบแผนนั้นให้คนงานแบ่งงานกันเด็ดขาด คือทำงานโดยใช้ทักษะเดียว ซ้ำๆ เช่น ผลิตวงล้ออย่างเดียว หรือทำเบาะรถยนต์อย่างเดียว ทำให้เกิดความจำเจซ้ำซาก ส่วนทฤษฎีองค์การด้านมนุษยสัมพันธ์ให้มีการหมุนเวียนผลัดเปลี่ยนกันทำงาน ทำให้คนงานได้ทักษะการทำงานหลายทักษะ และมีโอกาสติดติดสัมพันธ์กัน แต่ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ยอมรับว่าการหมุนเวียนหน้าที่หรือทำงานเป็นกลุ่มก็ยังคงมีความซ้ำซากอยู่นั่นเอง

2.2 ทฤษฎีนี้ยอมรับว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เป็นสิ่งที่ดีที่ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน

2.3 ทฤษฎีนี้เล็งเห็นปัญหาว่า ทำอย่างไรจึงจะทำให้เกิดการผสมผสานระหว่างองค์การเป็นทางการและองค์การไม่เป็นทางการ เนื่องจากองค์การแบบประเพณีนิยมสนใจองค์การเป็นทางการที่เป็นโครงสร้างทั้งหมด (Macro Organization View) แต่ทฤษฎีองค์การกึ่งประเพณีนิยม หรือทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์สนใจองค์การไม่เป็นทางการ และมุ่งศึกษาเฉพาะส่วนใดส่วนหนึ่ง โดยเฉพาะพฤติกรรมของมนุษย์ซึ่งเป็นระบบย่อย (Micro Analysis) ส่วนทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ใช้ข้อมูลที่ศึกษาในระบบย่อยมาอธิบายระบบใหญ่และนำมาประกอบการตัดสินใจจัดวางตัวบุคคลในองค์การ เป็นต้น

2.4 ทฤษฎีนี้ได้ขยายการศึกษาครอบคลุมถึงองค์การอื่นๆ นอกเหนือจากโรงงาน และได้ศึกษาสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลเหนือองค์การ องค์การต้องปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ การเมือง สังคม และเทคโนโลยีต่างๆ

ลักษณะขององค์การที่เป็นเลิศ

องค์การที่เป็นเลิศคือองค์การที่มีการบริหารหรือประสานงานที่สัมฤทธิ์ผล ซึ่งขึ้นอยู่กับตัวแปรที่สำคัญ คือ

1. โครงสร้าง (Structure) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีโครงสร้างองค์การที่เรียบง่าย ไม่ซับซ้อน พนักงานอำนวยการมีอย่างจำกัด กระจายหน้าที่งานที่สำคัญ และสร้างทีมงานเพื่อรับผิดชอบ เน้นความกะทัดรัด และไม่เข้มงวดต่อกฎระบบ

2. กลยุทธ์ (Strategy) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีความใกล้ชิดกับลูกค้าเพื่อให้ลูกค้า ชื่นชอบในการให้บริการ คุณภาพ และให้ความเชื่อถือองค์การ และทำธุรกิจในประเภทที่มีความชำนาญและเกี่ยวเนื่องกับธุรกิจที่ทำอยู่เดิม และต้องพัฒนามิให้องค์การหยุดการเจริญก้าวหน้า

3. คนหรือพนักงาน (Staff) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับพนักงาน ให้อิสระ ในการทำงานเพื่อให้โอกาสในการคิดค้นผลิตภัณฑ์หรือวิธีการทำงานใหม่ๆ และทำให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของกิจการร่วมด้วย

4. สไตล์การบริหาร (Management Style) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีการบริหารงานที่สัมผัสกับงานอย่างใกล้ชิดโดยกำหนดเป้าหมายที่ต้องการจะบรรลุในเชิงคุณภาพมากกว่าปริมาณ

5. ระบบและวิธีการ (Systems & Procedures) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นการปฏิบัติมากกว่าการวางแผน ให้พนักงานลงมือทำเพื่อนำไปสู่ความสร้างสรรค์

6. ค่านิยมร่วม (Guiding Concepts & Shared Values) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะให้ความเชื่อมั่นในคุณค่าที่มีอยู่ร่วมกัน เพื่อใช้เป็นแรงผลักดันให้ไปสู่เป้าหมาย โดยนำระบบคุณค่ามาใช้เพื่อบันดาลใจให้พนักงานใช้ความสามารถที่มีอยู่อย่างเต็มที่

7.  ฝีมือ (Skills) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะเข้มงวดและผ่อนปรนในเวลาเดียวกัน พนักงานสามารถสับเปลี่ยนหรือโยกย้ายหน้าที่เพื่อทำงานแทนกันได้

การออกแบบองค์การ (Organization Design)

การออกแบบองค์การ (Organization Design) เป็นกระบวนการในการกำหนดและปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์การ ควรคำนึงส่วนประกอบสำคัญ 7 ประการ คือ ลักษณะพิเศษของงานหรืองานเฉพาะด้าน การออกแบบองค์การ (Organization Design) มีสาระที่สำคัญแบ่งได้เป็นลำดับดังนี้ ธงชัย สันติวงษ์, (2541)

1. การจัดแบ่งงาน (Work Specialization) เป็นการแบ่งงานแยกออกไปตามลักษณะงานเฉพาะ
ซึ่งเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า “Division of Labor” เป็นการจัดแบ่งงานให้สมาชิกในองค์การเพื่อปฏิบัติโดยพิจารณาถึงความถนัด ความรู้ความสามารถเฉพาะบุคคล อันก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงาน และสามารถเพิ่มพูนประสิทธิภาพ โดยการฝึกอบรมและส่งเสริมให้มีการปรับปรุงวิธีการทำงานให้ดีขึ้นอีกด้วย

2. การจัดแบ่งแผนกงาน (Departmentalization) เป็นกระบวนการในการจัดตั้งแผนกงานหรือจัดกลุ่มงานภายในระบบการบริหาร เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การ วิธีการจัดแผนกงานขององค์การมีดังนี้
1) ตามหน้าที่ของกิจการ (Enterprise Function or Function Departmentalization) การจัดแบ่งกลุ่มตามการผลิต การขาย การเงิน หรือหน้าที่เหล่านั้น ซึ่งเป็นไปตามปกติของกิจการ 2) ตามขอบเขตพื้นที่ หรือภูมิศาสตร์ (Territory หรือ Geography) การจัดแบ่งกิจกรรมให้พื้นที่ที่มอบหมายหรือเขตแดน
และมอบหมายให้แก่ผู้จัดการในแต่ละภูมิภาคดูแลความรับผิดชอบ เช่น ผู้จัดการภาคกลาง ภาคเหนือ ภาคใต้ 3) ตามชนิดของลูกค้า (Customer) การจัดกลุ่มโดยยึดหลักบนพื้นฐานตามลักษณะหรือกลุ่มของลูกค้า
|เพื่อสะดวกในการให้บริการ เช่น ลูกค้าหน่วยงานราชการ เอกชน 4) ตามอุปกรณ์หรือกระบวนการ (Process or Equipment) การจัดแบ่งกลุ่มตามกระบวนการผลิตหรือบริการ หรือประเภทของอุปกรณ์ใช้ในการผลิต
5) ตามผลิตภัณฑ์ (Product) การจัดแบ่งกลุ่มของกิจกรรมโดยยึดหลักตามผลิตภัณฑ์หรือสายการผลิต เช่น แผนกเครื่องดื่ม อาหาร เวชภัณฑ์ ฯลฯ 6) โดยจำนวนธรรมดา (Simple Numbers) พิจารณาบุคคลที่ทำหน้าที่เหมือนกันรวมเป็นกลุ่มเดียวกันภายใต้การชี้แนะของผู้จัดการ 7) โดยเวลา (Time) การจัดกลุ่มของกิจกรรมโดยแบ่งวันออกเป็นกะ (Shift) ปกติมักจะใช้ในระดับล่างขององค์การ 8) Cross – Functional Teams เป็นการจัดการบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านจากหน่วยงานต่างๆ กันมา ทำงานร่วมกัน บางครั้งเรียก Hybrid
(แบบผสมผสาน) การรวมกันของการแบ่งแผนกงานตามหน้าที่และตามผลิตภัณฑ์ในโครงสร้างองค์การเดียวกัน

หน่วยธุรกิจกลยุทธ์ (Strategic Business Unit) เป็นการจัดตั้งหน่วยธุรกิจย่อยขึ้น ในองค์การขนาดใหญ่เพื่อประกันผลิตภัณฑ์ หรือสายผลิตภัณฑ์ได้รับการส่งเสริม และควบคุมดูแล ถึงแม้ว่าเป็นหน่วยอิสระก็ตาม วิธีการจัดแบ่งแผนกงานแต่ละวิธีมีทั้งผลดีและผลเสีย อย่างไรก็ตามจัดแบ่งแผนกงานไม่ควรที่จะเป็นแบบเดียวกันหมด เพราะจะต้องเป็นไปอย่างเหมาะสม อาจใช้หลายอย่างพร้อมกันในองค์การเดียวกัน แผนภูมิขององค์การจะต้องมีความสมดุลกันอย่างดี

3. สายการบังคับบัญชา (Chain of Command) เป็นสายงานของอำนาจหน้าที่ ซึ่งไม่สามารถแบ่งแยกได้ โดยเริ่มจากระดับสูงขององค์การ มายังระดับล่างโดยระบุการรายงานไว้อย่างชัดเจน ซึ่งต้องพิจารณาคือ 1) อำนาจหน้าที่ (Authority) คือ สิทธิอันชอบธรรมโดยตำแหน่งซึ่งบุคคลใช้อำนาจผ่านตำแหน่งงานอย่างสุขุมรอบคอบ 2) ความรับผิดชอบ (Responsibility) เป็นภารกิจหรือความคาดหวังที่จะกระทำ เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of Command) เป็นหลักการบริหารยุคดั้งเดิมของ Henry Fayol ซึ่งระบุว่าผู้ใต้บังคับบัญชาควรมีหัวหน้าเพียงคนเดียวที่รับผิดชอบโดยตรง 3) อำนาจ (Power) คือ ความสามารถในการที่บุคคลหรือกลุ่มบุคคลมีอิทธิผลต่อความเชื่อหือการกระทำของผู้อื่น

4. ภาระหน้าที่ (Accountability) เป็นปรัชญาทางการบริหารที่แต่ละคนยึดมั่น หรือรับผิดชอบต่อการใช้อำนาจหน้าที่ดีอย่างไร หรือการตั้งมั่นอยู่บนความรับผิดชอบในการกระทำกิจกรรมที่มีการตัดสินใจล่วงหน้า

5. ความรับผิดชอบ (Responsibility) ความรับผิดชอบเกี่ยวข้องกับ 3 เรื่อง คือ 1) การแบ่งกิจกรรมของงาน นิยมใช้วิธีจัดงานที่เหมือนกันไว้ด้วยกัน แต่ต้องระวังการก้าวก่ายความรับผิดชอบ และช่องว่างความรับผิดชอบจะเกิดขึ้น หากการแบ่งนั้นไม่ชัดเจน 2) ระบุกิจกรรมของงานของผู้บริหารอย่างชัดเจน กำหนดไว้ว่าผู้บริหารสามารถเข้าไปมีส่วนร่วมแค่ไหนกับผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา 3) การมีความรับผิดชอบ ความรับผิดชอบจะเป็นทางนำไปสู่ความสำเร็จ การใช้หน่วยงานช่วยมีผลดีเช่นเดียวกับข้อจำกัด เช่น อันตรายจากการประเมินหน่วยงานหลักต่ำไป และขาดความรับผิดชอบของหน่วยงานช่วย นอกจากนี้ยังมีความเป็นไปได้ที่หน่วยงานช่วยให้คำแนะนำที่ไม่สามารถปฏิบัติได้ และเป็นการทำลายการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว

6. ช่วงการควบคุม (Span of Control) คือ จำนวนของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ผู้บริหาร สามารถดูแลได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ปัจจัยที่กำหนดช่วงการควบคุมอย่างมีประสิทธิผล การฝึกอบรมผู้ใต้บังคับบัญชา การมอบหมายอำนาจหน้าที่เป็นไปอย่างชัดเจน แผนงานชัดเจน การใช้มาตรฐานตามจุดมุ่งหมาย อัตราการเปลี่ยนแปลง เทคนิคการติดต่อสื่อสาร จำนวนของการติดต่อส่วนบุคคลที่จำเป็น ความผันผวนตามระดับขององค์การ และอื่นๆ เช่น สมรรถนะของการบริหาร ความสลับซับซ้อนของงาน
และวุฒิภาวะของผู้ใต้บังคับบัญชา  

ช่วงการบริหารอย่างกว้างจะมีผลต่อองค์การที่มีจำนวนของระดับชั้นในการบังคับบัญชา ไม่มากและช่วงบริหารอย่างแคบ และมีผลต่อองค์การที่มีระดับในการบังคับบัญชาเป็นจำนวนมาก ไม่มีจำนวนคนที่แน่นอน ซึ่งผู้จัดการสามารถควบคุมได้อย่างมีประสิทธิผล จำนวนคนจะขึ้นอยู่อย่างมากกับปัจจัยหลายอย่างดังกล่าวข้างต้น

7. การมอบหมายงาน (Delegation) คือ กระบวนการของการมอบหมายกิจกรรมของงานและอำนาจหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง ให้คนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะในองค์การ การมอบหมายงาน (Delegation) เป็นศิลปะอย่างหนึ่งที่ได้รับอิทธิพลจากเจตคติส่วนบุคคล นอกจากนั้นควรมีข้อชี้แนะในทางปฏิบัติ ซึ่งช่วยให้ผู้บริหารสามารถเอาชนะการมอบหมายที่ไม่ชัดเจน การกระจายอำนาจมีอิทธิพลจากปัจจัยอื่นๆ ซึ่งทำให้ผู้บริหารควรตระหนักเมื่อมีการกำหนดระดับของการมอบหมายอำนาจหน้าที่ อำนาจหน้าที่เคยกระจายมาก่อนอาจนำ กลับมาใช้แบบการรวมอำนาจอีกครั้ง ความสมดุลเป็นกุญแจสำคัญในการกระจายอำนาจที่ เหมาะสม

7.1 การกระจายอำนาจ (Decentralization) คือ สถานการณ์ในการมอบหมายกิจกรรมของงานและอำนาจหน้าที่จำนวนมากให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา หรือมีแนวโน้มที่จะกระจายอำนาจหน้าที่ของการตัดสินใจในโครงสร้างที่ได้จัดไว้ หรือเป็นการให้ผู้บริหารระดับรองๆ ลงมา ได้มีอำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจมากขึ้น

7.2 การรวมอำนาจ (Centralization) คือ สถานการณ์ที่กิจกรรมของงานและอำนาจหน้าที่ถูกมอบหมายไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยมาก หรือเป็นเรื่องที่ไม่มีการมอบหมายหน้าที่ หรืออำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงเป็นส่วนใหญ่ ได้แก่

- การรวมอำนาจในการปฏิบัติงาน ซึ่งเกี่ยวกับสภาพทางภูมิศาสตร์ เช่น มีสถานที่ตั้งโรงงานเพียงแห่งเดียว

- การรวมอำนาจของแผนกงาน เป็นการรวมแผนงานที่กิจกรรมเฉพาะ

- การรวมอำนาจในการบริหาร เป็นแนวโน้มที่จำกัดการมอบหมายการ ตัดสินใจ เช่น อำนาจหน้าที่เพื่อให้งานนั้นประสบผลสำเร็จ การจัดให้มีความรับผิดชอบต่อผลที่เกิดขึ้น

กระบวนการในการมอบหมายอำนาจหน้าที่ ร่วมถึงการกำหนดผลที่จะได้รับงานที่ได้มอบหมาย การมอบหมายอำนาจหน้าที่เพื่อให้งานนั้นประสบผลสำเร็จ การจัดให้มีความรับผิดชอบต่อผลที่เกิดขึ้น

ตาราง: ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการกระจายอำนาจและการรวมอำนาจ

การรวมอำนาจมากขึ้น	การกระจายอำนาจมากขึ้น
1.  สภาวะแวดล้อมคงที่	1.  สภาวะแวดล้อมยุ่งยาก ไม่แน่นอน
2. ผู้บริหารระดับล่างไม่มีความสามารถ หรือ ประสบการณ์ในการตัดสินใจ เหมือน ผู้บริหารระดับบน	2. ผู้บริหารระดับล่างมีความสามารถและประสบการณ์ในการตัดสินใจ
3.  ผู้บริหารระดับล่างไม่ต้องการตัดสินใจ	3.  ผู้บริหารระดับล่างต้องการเสียงสนับสนุนในการตัดสินใจ
4.  เรื่องที่ต้องตัดสินใจนั้นเป็นเรื่องสำคัญ	4.  เรื่องที่ต้องตัดสินใจมีความสำคัญไม่มากนัก
5.  องค์การกำลังประสบภาวะวิกฤติ หรือมี ความเสี่ยงต่อการที่จะทำให้กิจการล้มเหลวได้	5.  วัฒนธรรมองค์การเปิดโอกาสให้ผู้บริหารบอกกล่าวถึงสิ่งที่เกิดขึ้น
6.  เป็นกิจการขนาดใหญ่	6.  กิจการกระจายอยู่ตามลักษณะทางภูมิศาสตร์
7.  การนำกลยุทธ์ของกิจการไปใช้ให้มี ประสิทธิผลขึ้นอยู่กับความสามารถของ ผู้บริหารมากกว่าเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น	7.  กลยุทธ์ของกิจการที่นำมาใช้ได้ผลดีขึ้นอยู่กับการมีส่วนเกี่ยวข้องและการยืดหยุ่นในการตัดสินใจของผู้บริหาร

สรุป ความหมายขององค์การคือโครงสร้างที่จัดทำขึ้นตามกระบวนการสำหรับให้บุคคลฝ่ายต่างๆ เข้ามาร่วมปฏิบัติงานเพื่อความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ต่างๆโดยประกอบด้วยบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปมาทำงานร่วมกัน เพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกัน ส่วนแนวคิดเกี่ยวกับตัวองค์การ แบ่งเป็น 2 แนวคิดคือ
(1) องค์การไม่มีชีวิต คิดเองไม่ได้ เป็นแนวคิดเกี่ยวกับองค์การแบบดั้งเดิม (2) องค์การเป็น Self Organization เป็นแนวคิดสมัยใหม่ องค์การสามารถพัฒนาและอยู่ได้ด้วยตัวขององค์การเอง ให้คนในองค์การคิดโดยอิสระ มีการสื่อสาร และแลกเปลี่ยนข้อมูลจะนำไปสู่การคิดและเรียนรู้ เช่น Learning Organization เป็นต้น

ทฤษฎีองค์การ คือ กรอบของแนวความคิด ทฤษฎีต่างๆ ที่ศึกษาเฉพาะเรื่องโครงสร้างขององค์การ (Organization Design) กล่าวคือ เป็นการศึกษาเพื่ออธิบายถึงการจัดโครงสร้างขององค์การ การออกแบบองค์การ รวมทั้งการเสนอทางเลือกในการบริหารองค์การเพื่อให้องค์การบรรลุถึงประสิทธิผลและประสิทธิภาพ มี 1) ทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมที่ องค์การมีลักษณะที่มีกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ หรือมีระเบียบแบบแผน มีสายการบังคับบัญชา ไม่มีความยืดหยุ่น 2) ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ (Modern Theory)
มีการพัฒนาการมาเป็นลำดับ เช่น ทฤษฎีที่ศึกษาถึงพฤติกรรมศาสตร์ที่มุ่งเน้นส่งเสริมความเข้าใจในบุคคล พฤติกรรมของกลุ่มความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในสถานที่ทำงาน การจูงใจและการให้ความสำคัญกับคนงาน การติดต่อสื่อสาร ภาวะผู้นำ การแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง ความพึงพอใจในการทำงาน ความร่วมมือ ตลอดจนอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมและสิ่งที่กระทบต่อพฤติกรรม จนกระทั่งมีการพัฒนามาสู่ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ที่สำคัญ ได้แก่ ทฤษฎีเชิงสถานการณ์หรือตามสถานการณ์ เป็นแนวคิดที่มุ่งค้นคว้ารูปแบบการบริหารที่ยืดหยุ่น (Flexibility)และมีความปรับตัวได้สูง (Adaptable)

ลักษณะขององค์การที่เป็นเลิศ ขึ้นอยู่กับตัวแปรที่สำคัญ คือ 1) โครงสร้าง (Structure) องค์การ
2) กลยุทธ์ (Strategy) 3) คนหรือพนักงาน (People) 4) สไตล์การบริหาร (Management Style) 5) ระบบและวิธีการ (Systems & Procedures) 6) คุณค่าร่วม (Guiding Concepts & Shared Values) 7) ฝีมือ (Skills)

การออกแบบองค์การ (Organization Design) มีส่วนประกอบสำคัญ 7 ประการ คือ 1) การจัดแบ่งงาน (Work Specialization) 2) การจัดแบ่งแผนกงาน (Departmentalization)ได้แก่ 1) ตามหน้าที่ของกิจการ (Enterprise Function or Function Departmentalization) 2) ตามขอบเขตพื้นที่ หรือภูมิศาสตร์ (Territory หรือ Geography) 3) ตามชนิดของลูกค้า (Customer) 4) ตามอุปกรณ์หรือกระบวนการ (Process or Equipment) 5) ตามผลิตภัณฑ์ (Product) 6) โดยจำนวนธรรมดา (Simple Numbers) 7) โดยเวลา (Time)
8) การจัดการบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญมาทำงานร่วมกัน (Cross – Functional Teams) 9) สายการบังคับบัญชา (Chain Of Command) จากระดับสูงขององค์การมายังระดับล่าง มีองค์ประกอบในการพิจารณาคือ 1) อำนาจหน้าที่ (Authority) 2) ความรับผิดชอบ (Responsibility) 3) อำนาจ (Power) 4) ภาระหน้าที่ (Accountability) 5) ความรับผิดชอบ (Responsibility) 6) ช่วงการควบคุม (Span of Control) 7) การมอบหมายงาน (Delegation) ได้แก่ 1) การกระจายอำนาจ (Decentralization) 2) การรวมอำนาจ (Centralization)   

บรรณานุกรม

ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์. (2546). ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่. พิมพ์ครั้งที่ 2. กรุงเทพฯ: พิมพ์อักษร.

ธงชัย สันติวงษ์. (2541). ทฤษฎีองค์การและการออกแบบ. กรุงเทพฯ: ไทยวัฒนาพานิช.

ธงชัย สันติวงษ์. (2543). องค์การและการบริหาร. พิมพ์ครั้งที่ 11. กรุงเทพฯ: ไทยวัฒนาพานิช.  

บุญทัน  ดอกไธสง. (2539). การแข่งขันสู่ความเป็นเลิศ (Competition for Excellence). พิมพ์ครั้งที่ 1 กรุงเทพฯ: พิมพ์เสมาธรรม.

บุญทัน ดอกไธสง. (2537). การจัดองค์การ. พิมพ์ครั้งที่ 4. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์มหาจุฬาลงกรณ์ราชวิทยาลัย.

บุญทัน ดอกไธสง. (2549). ขอบข่ายรัฐประศาสนศาสตร์แนวใหม่. พิมพ์ครั้งที่ 1 กรุงเทพฯ: พิมพ์เสมาธรรม.

Tosi, Henry L. (1975). Theories of organization. Chicago, Ill.: St. Clair.

Weber, Max. (1974). The Theory of Social and Economic Organization. New York: The Free Press and Falcon’s Win Press 1974.